爱华网今年7月8日以后，每天下午4点半，徐州重型机械有限公司财务管理部部长金淑兰，都要提醒组织自己部门的员工在这个时点和徐州工程机械集团公司结算。这是因为每天上午9点，徐工集团会把当日财务的一个限额通过信息系统发给重型，而下午4 点半，如果重型财务当天没有用完这个限额，余额将立刻被徐工集团收回。
这和金淑兰以前的工作有很多的不同。由于重型原有的财务系统和原有的ERP互不相连，财务和业务部门之间多要通过手工票据进行补录，而徐工集团更是要在事后才能看到相关数据。在徐工集团和子公司，甚至子公司内部跟业务部门之间侧重的都是单项应用和局部综合集成，研发、财务、生产、采购诸多企业信息链条都是脱节的。 而现在，徐工集团对重型的财务状况可以实现完全实时地一目了然。不仅如此，徐工集团对重型的研发、生产、供应、销售、库存等所有生产经营管理环节也能做到实时数据共享，可以实现集团公司对子公司的过程管理。这是因为在两者之间通过一套以全新的ERP为主的企业管理平台进行了连接。 这被徐工集团称为“4321”信息化工程：“4”是财务与管理、研发与制造、采购与物流、销售与售后的四大业务；“3”是徐工重型、徐工科技、履带吊三家子公司；“2”是管理与信息化两轮驱动；“1”是一个目标要在一年内实施。通过4321工程，徐工集团正在进行管理上的转型。
管理转型 在徐工集团的门卫处，和很多公司一样都需要进行出入管理登记。与大部分公司都还采用手工方式不同，徐工集团的出入管理也采用了信息化管理。在扫描外来人员的身份证之后，一张粉色门卫信息管理会客单上，会打印出来宾姓名、证件编号、单位和被访人员、被访部门等详细信息。 “4321”工程一期上线之后，这套企业管理系统平台，在战略管理、投资管理与决策支持方面实现了协调资源和统筹部署。在纵向上支持集团向战略经营管控模式的转变，提高集团对下属企业的管理深度。在横向上，基于研产供销存和财务一体化的全价值链管理能够切实帮助集团内各企业做到核心业务一体化，提高精细化管理的管理细度，提升管理效率。 在以前，因为财务和生产等环节脱节，而在重型机械行业多以订单为导向进行生产，如果客户订购了3台设备，这在账面上需要一周或更长的时间才能表现出来。由于原材料等价格是随着市场行情而动态变化的，每一台产品的成本核算只能用分批次均摊来进行粗略地计算，集团对于重型机械公司的管理也多为事后。但新管理平台上线之后，无论是重型还是集团公司都能够据此进行更为精确的成本核算，集团公司也能进行过程管理。更重要的影响在于，这套系统的上线在业务部门职能转变上也起到了促进作用，从原有的职能文化向流程文化转变。利用信息化支持优化的商业流程，实现管理经验的可视化和可复制。 2008年徐工集团的年营业收入为408亿元，年实现利税30亿元，年出口创汇8亿美元，这样的成绩虽然足以在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2009中国企业效益200佳等类似的排名中，依然可以让徐工集团在工程机械、设备及零配件制造企业排名中保持第一的位置，但压力不曾远离徐工集团。2005年与凯雷集团的战略投资让徐工的行业老大地位面临种种挑战。一方面是国内紧追不舍的三一重工、中联重科，另一方面是强势驾到的卡特彼勒、沃尔沃等国外竞争对手。 要在竞争中获得领先地位，徐工集团开始进行从资本运作和管理上的转型。2008年6月，徐工集团启动徐工机械资产重组上市工作，通过徐工科技定向徐工机械增发股份，将重型、液压件、随机、特机、进出口等公司及相关资产注入到上市公司，实现徐工的整体上市。经过重组方案的设计，资产的审计、评估等前期工作，该方案在当年10月上报证监会，2009年6月23日资产重组上市获证监会批准。 同时，运用信息化提升徐工集团的整体管理水平，以企业管理平台实现转型的计划也就此开始。“4321”工程则是以ERP为主导，立足于企业纵向集成、横向统一的业务流程管理。 巧施方法 在徐工集团上线企业管理平台的一期工程里，5个月就将ERP覆盖到子公司。除了集团领导的大力推动之外，徐工集团信息化与管理部部长刘建森也采用了很多措施，以实现业务在系统上线时的平滑过渡。 2009年2月2日开始实施的集团与重型机械公司的企业管理平台，7月8日顺利上线。在五个月的时间里，151人的项目组分业务准备、业务蓝图、系统实现、系统上线四步骤，完成131个业务流程设计，进行了50万条BOM（Billof Material，物料清单）、138万条工艺线路、8万条物料数据的梳理和导入。并开展了两轮共312小时的培训课，为1755人次进行了培训。 在131个业务流程中，只有30个是保留了既有的流程，剩下101个流程都是新流程。这些新流程的产生都采用了关键用户讨论的方法。关键用户是指从业务部门抽取一两个业务人员，他们和信息技术人员一起讨论如何用计算机语言描述业务需求。这种实施方法在系统实施过程也很常见，但一般多为信息技术人员根据关键用户提交的需求报告而开发设计相应程序，然后一轮轮修改优化。 徐工集团为了加快实施速度采用了边讨论边开发的模式。选择某个会议室，上百人分组进行讨论。每组讨论者所在的区域都由几张桌子拼成，在桌子的一端贴着深粉色纸打印的PLM（产品生命周期管理）、MM（物料管理）等标签。关键用户和信息技术人员一般围绕在这一组的若干台电脑前坐着讨论，谈到兴起也有些人站着边说边在白板上勾画。重型信息中心主任李来喜，回想起“4321”一期的上线过程，也对这样上百人进行集体分组讨论的实施方法念念不忘，他觉得这种方式有效减少了信息技术部门和业务部门之间的隔阂，双方都能充分碰撞自己的想法。 严旭是重型采购部负责供应商管理的经理，也是关键用户之一。作为来自一线业务部门的人员，他在这种近一个月的集中讨论中，由于可以亲眼看到信息技术人员的开发过程，他也可以清晰了解信息技术实现业务的方法。基于这样充分的理解，严旭对于ERP的一环SRM（供应商管理系统）提出了很多建议。而此后他更是作为现身说法的业务人员，为本部门进行了系统使用培训。 当然，这只是快速实施的一个因素，而在另一方面，引入项目管理方法也是一个方法。在实施现场，墙上总是有一张大图表。一方面写着：“同一平台、同一梦想”等励志的口号，另一方面画着“项目领导委员会”的结构图，每个小组成员和负责人的名字都会明确地写在上面。每天下午五点半、每周一下午一点半、每个月的某天，相应的负责人都会开会进行项目进度汇报，这被叫做“日结会、周例会、月度汇报会”制度。项目的关键问题、重大变更、关键风险、交付误进度都在这种制度下得以被严格控制，甚至项目组每个成员的每天出勤表都会由刘建森签字。 在偌大的徐州工业开发区里，集团公司与各个子公司之间都有着十几分钟甚至更多的车程。而在徐工集团的愿景里，描绘着2010年实现营业收入500亿元、进入世界工程机械行业前10 名，2015年实现营业收入1000亿元、进入世界工程机械行业前5名的目标。如何利用信息化手段穿越地理上的距离，凝聚分公司与集团公司的向心力，这是集团董事长王民最为关心的。为此2008年王民在集团新设立了信息化与管理部，刘建森就是随后走马上任的第一任部长，对于这个新部门领导徐工的员工们更习惯叫他“刘部”。为了今后能够在徐工集团旗下众多子公司里快速复制ERP上线经验，“刘部”还组织开发了一个内部网站，可以根据各自的权限调取所有的信息化相关文档、图片、数据等。“在我们这样的大型传统制造企业里，信息化是提升核心竞争力的关键。”王民说。
