爱华网劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)有一个著名的论断—在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则最终获得一个不能胜任其工作的职位，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。这对于绝大多数企业来说，似乎是一个很难打破的魔咒。而汉阳大学教授韩国人宋永洙则认为之所以不胜任，是因为被提升者在被提升之前，没有做好培养领导力的准备。在他的眼里，不同层级都需要领导力，如果每个层级的员工都具备了一定的领导力，那么大象是可以跳舞的。在执教汉阳大学之前，宋永洙为三星集团效力了23年，作为高管，曾负责开发三星集团管理者培养模式，并建立了三星集团未来领导人及企业经营者体系，对领导力的培养有很多的经验。最近，其著作《领导的秘密》中文版问世，记者就领导力的问题，采访了宋永洙教授。 管理学家：写《领导的秘密》这本书的缘起？ 宋永洙：我之所以要写这本书，因为感觉到企业面对的环境变了，企业以前靠管理为主的模式已很难适应新的环境。企业要健康运营需要管理者改变角色，真正去领导自己、下属和职员。 管理者需要从原来管理具体的流程、具体的技术等这些领域，转变为怎么样发挥领导的影响去领导其他人做好工作，考虑到这些背景的变化，所以有了这本关于领导力的书。 整个20世纪的时代背景可以被描述为产业时代，而目前的环境已经转变为知识信息化的时代。产业革命的管理理念未必适应知识信息化时代的管理需求，针对这种革命性的变化，我们需要一种新的领导概念和新的领导力概念。 同时因为我们经济环境从以前比较封闭、以本国为主的经济模式，转变为每个国家需要参与国际化合作的经济模式，所以，相应的领导力模式也要从本地领导力模式转变为国际化的领导力模式，也就是说，我们需要各个国家、各个民族都适用的一种领导力版本。 以前的工作模式可能是领导告诉你应该怎么做，而现在的工作模式更多地要激发下属，让他们自己去思考，自己去创新去解决问题，这样一种工作模式或工作方式的转变，也需要领导具备新的领导力。考虑到这些背景，同时结合我在三星集团工作23年的经历—自己在三星感受、体验过的内容，整理出一个比较标准的领导力版本和模式。 写这本书的时候，就已经想到了，真正的领导力是没有国家和民族的区分的，它是可以在不同的环境下适用的标准版本，也不用考虑历史的背景等众多因素，所以它适用于中国。整个社会环境、经济环境的变化，在中国影响的规模要比韩国还要大，所以这本书会在中国有它更多的用武之地。 管理学家：好的领导的标准？对于标准可能不同的人有不同的看法，拿破仑算是一个好的领导者吗？斯大林、金日成这样的人呢？也许他们生前很成功，但他们算是好的领导吗？什么样的人才是好的领导？ 宋永洙：以前研究领导力模式的关注点主要是个体的领导力或者说某一个优秀的领导，像成吉思汗和中国古代很多优秀的皇帝。研究他们的领导力曾经是领导力的主要研究方向，后来研究慢慢转变为主要去研究领导的行为本身，而不是关注某一个人的领导力。现在，大家应该更多地关注某种相同的情境之下（比如中国这样的情境下）的领导力模式。 总的来说，在领导力研究领域中，哪一种领导是好的，可以说没有一个统一的标准，也可以说是领导力研究领域的“春秋战国”时代，大家都有不同的理论，用不同的角度去观察这些领导。如果我们现在拿出能够让大家比较认同的领导力范本，比如比尔·盖茨、乔布斯这样的人，会更具有创意，更具有灵活性和柔韧性。有很好适应环境的能力的领导会被普遍认同为好的领导。 我们研究成吉思汗，成吉思汗的确是一个伟大的领导，拿破仑也算，但这样的领导的领导力是我们现在没有哪一个人可以复制的，可以断定的是所有人都没有办法复制成吉思汗的领导力。 面对现实，我们更重要的是去思考怎么样去改变工作环境，这可能就是你的领导力，或者你作为两三个人的领导的领导力，它更具有实用性和可操作性。我们想要成为成吉思汗或秦始皇，可能只是几万分之一或者几亿分之一的概率，这对我们的实践来说没有太大的指导意义，所以，我们要更强调现实，成为能够改变我们的工作环境和生活环境的领导。 管理学家：对于董事会来说，选择CEO要考虑这个人的领导素质，是否合适他的岗位，是否合适这个企业？ 宋永洙：怎么样选择一位CEO，实际上就是怎么样选择一位领导的问题。我们认为，第一，普遍公认的一个标准—领导需要正直，有了正直的人品，别人才会学着跟他一样去做；第二，作为领导他要有先见之明，要有远大的眼光，他的眼光要与众不同；第三，他要能够激发别人去工作，我们叫做动机赋予，想办法让自己团队的成员都能够活跃起来，去努力创造业绩；第四，他要有很强的专业能力，不管在哪个行业选择CEO，董事会应该考虑他对行业的了解程度，在这个专业领域中，他有一个什么样的背景。 管理学家：领导能力是不是来自于一个人的觉悟，或者说他内心足够强大？普通人有小小的缺点没有问题，但作为一个领导者，一个小小的缺点可能会导致一个企业的失败，就是说最终领导力是靠自我塑造，而不是通过教育或其他方式获得的？ 宋永洙：领导者也是人，他们也的确会犯一些错误，为什么领导会犯错，我认为大多情况是，一个领导在他没有准备好成为领导的时候被提升为领导，所以他会犯这些错误。 领导如何能够不犯这些错误？你谈到的很对。一个方面当然是可以培养他，但另外一个方面，领导自己的自制能力和自我管理能力是非常关键的。在书里，我会谈到自我管理，让领导根据这些流程做好自我管理，让他能够避免在成为领导以后再发生这种“小”的失误和错误，从教育的角度、培养的角度可以培养一个人某些方面的领导力，但他的自治能力能否提升，要看他能否愿意按照这个模式去管理自己的意图。这很关键，因为领导力的培养是需要积累的，虽然是自我管理的结果，但不是每一个人、每一个阶段都可以完成的，我们说每一个阶段，比如说你是初级的职员或是助理经理、经理、更高层的部长等等，都需要具备不同的领导力。 我们有专门的一个领导力培养的阶梯模式，大家要经过不同的阶段，慢慢去培养，慢慢去积累不同高度的领导能力。
管理学家：也就是说，往往大部分中层管理者没有做好培养自己领导力的准备？ 宋永洙：是的，领导力培养的概念在全世界范围内，也只有二三十年的历史，在韩国做大规模的领导力培养实践只有十年左右的时间。我认为，在中国其实还没有普遍形成领导力培养的意识和模式，今后如果想要提高更多人的领导能力的话，需要更多的努力，不是一次两次的课程就能解决的，要把思路和概念深入到他们本身的行为当中，才能够真正解决问题。 管理学家：以前看到的关于领导力的著作，大多是围绕一个具体模式或观点展开的，而你这本书以讲义的形式出现，是为了让读者更容易接受，是在帮助他们学习如何走路吗？ 宋永洙：这本书之所以和别的领导力著作形式不同，是因为它的读者是要分层次的，不仅仅针对某一个职位级别上的读者。这样的形式，是想让初级的员工也可以从书中学到东西，管理一个部门的部长以及一个公司的总经理来读它，也可以从中学习到自己所需要具备的领导力。 我们全方位考虑了一个企业里真正需要的领导力的概念，才把书分解成这样的模式，而不是简单地给一个理念—理念往往是让企业的老总去理解的，下面的人很难去实践，而我们这样的方式，老总可以实践，下面的人同样可以实践。 一般领导力的书籍的内容是一个整块，可能老总看起来很容易理解，他怎么实践属于他的领导力范围，但是在下面的职员看来，他们没有必要去实践这么多，所以，很简单，书中有十七堂课，这十七堂课对CEO来说他都要全部去实践，去学习，而对一些初级员工来说，可能前面五堂课学完，就够用了，只要他愿意去学，去实践，。 考虑到不同的受众，所以会这样安排这本书的内容。关于领导力，我们强调的是不同级别、不同高度的人都需要更多信息积累。如果没有这样的准备，他突然成了一个级别的领导之后，比如，他学了五堂课之后成为了领导，中间缺的这十二堂课，他就不知道，没有办法理解为什么下属会对他的领导不满意，所以，我们强调阶梯式的，慢慢地去积累。同样，领导本身也是，如果没有积累更多的东西，往上走，成为领导之后可能会犯更多的错误，也会影响他自己的业绩。 管理学家：中国人和韩国人的民族性格里有安于现状、追求安稳的倾向，面对这样的民族性，是不是绝大多数人都缺乏领导力？ 宋永洙：从历史上来看，我们应该承认是这样一个境况，东方人普遍喜欢稳定的状态，但我们看到如果稳定是一个结果，那么这个稳定是好的，而如果稳定只是一个中间阶段的稳定，那这个稳定就是不好的，因为它没有办法适应环境。成吉思汗的领导力很伟大，但他的伟大不在于稳定，而在于他面对挑战和变化的能力，他一直在移动，边移动边打仗，所以，我们认为成吉思汗领导力的伟大在于如果稳定值是100，那他在50的阶段就一直在寻找挑战，一直在为100而努力。我们要追求的就是通过挑战，通过适应变化，达到一个高度之后，去真正享受这样的安稳和稳定，同时让周边的环境也能够共享这样一种稳定。
