爱华网2005年初，中国农业大学MBA中心主任傅文阁只身飞抵成都，入川“下海”，就任华西希望集团副总裁。2009年9月，他对记者说，我不是空降兵。 1982年上大学的傅文阁在大学时代就做过生意，倒卖过服装和化妆品，后来又在跨国企业任过职，做过记者，主编过企业管理著作，做过企业管理顾问。他说，我是偏实践的（商学院）学者。 四年多来，傅文阁不仅将华西希望旗下亏损的商业零售板块—美好家园做到西南市场本土品牌第一家，还推动公司在商业地产、民办教育以及化工等领域大展拳脚。而华西希望总部的管理型式，也逐渐从一个业务控制型，转型为战略和财务型管理模式。下一步，“要转型为投资控股型企业集团总部”。 “知行知止唯贤者”。傅文阁对华西希望董事长陈育新说，自己五十岁退休。“其实我真正喜欢的生活是周游列国、教书育人。” 他还在琢磨一本书，名曰《上善若水的管理之道》。 从知到行 作为华西希望集团的副总裁，傅文阁如是比喻自己的读书、教书以及“下海”：原来学杀猪，研究杀猪，还教过人家杀猪，现在是亲自操刀来杀猪。 在国内，商学院学者做咨询者不少，做顾问者亦不鲜见，但真正从“参谋”转身为“将军”者，却屈指可数。 一些世界级的优秀商学院考核教授不仅看其学术著作是否丰裕，亦看对企业界的影响如何。在傅看来，目前中国的商学院学者，无论是做学术，抑或做咨询，对企业家的影响，要么是理念性、方向性的，要么是模块化的。其基本价值一是丰富了企业家的思路，二是能给予企业家的某种想法佐证。 “光有理念不行，光有方向还不行，还有要实现这个理念、达致这个方向的能力。这个能力是什么？是领导一个团队，将其理念付诸实施，并产生效果的能力。这是学者和企业家之间最大的区别。”而一般学者的工作方式是一个人外加几个助理，近单打独斗。 要真正洞穿企业的成功法则、管理之道，对不少学者而言是巨大的挑战。学者面临较大的问题是“知而不行”，理论与实践之间有断桥横亘。学者删繁就简，以把握本质与规律为要，而企业家则变中求胜，险中求进。 在傅文阁看来，自己不是那种知而不敢行、不能行的夫子。此种人要么以知为乐，要么是好高骛远、眼高手低。前者无可厚非，无非分工不同，道不同而已，后者则稍嫌遗笑大方。 “学者向企业家真正的过渡是怎么知而敢行、知而能行。你首先得敢行。” 问：“首先要学会冒险。” 答：“对。” 经历丰富的傅文阁对学者与企业家、管理者在使命、成功标准、思考方式和行为方式的差别已了然在胸。尽管他也同时知道，学者下海，从理论到实际都有风险，挑战巨大—国内学者做企业成功者寥寥，但他义无反顾。 “怎么把学的那些、研究的那些、教人家那些和企业（实际）相结合，这是我要做的。”傅文阁说：“而且能够发挥效应。” “我不是空降兵” 自1997年，傅文阁和陈育新认识已有多年。 “第一，你得找一个好的平台，一般的企业不行。第二要找一个好的老板，他为人怎么样，能不能信任你，能不能给你平台。” 聒噪了多年的职业经理人市场未竞的争论中，有言说职业经理人诚信缺失者。实际上，职业经理人问题的根子在企业家这个委托人身上。“在中国，曹操型老板居多，刘备型老板较少”。前者以不信任为前提，用人要疑，疑人要用；后者信在任先，既信之，则任之，宅心仁厚，用人不疑。 胸怀决定境界。在职业经理与创业家们的纠葛中，老板恋权更甚吝金。不少老板对职业经理授权真可谓是怪象连连：或者是先予后取，或者越权指挥，或者以权谋制衡。因为信任缺失，才导致委托人怀抱一个痴念—“我给了你平台，我雇佣你，好好干，我给你钱”，而受托人则投之以“给我钱才好好干”。《感恩的心》在许多公司几乎与“司歌”无异，可见一斑。“选择一个好的老板有时候比选择一个好的企业还要重要。” 熟知三国历史的傅文阁说：“依我看，诸葛亮选择刘备理由有四。第一，刘备是有梦想、有愿景的一个主子，他想光复汉室，如果他没有光复汉室这样一个梦想，诸葛亮也不可能跟他。（用今天的话说）他也有梦想，想做大。其次刘备是真正的爱才如命，真正给人一个平台，真诚待人。第三，他义字当先。第四，实际上刘备是真正的智者，他信任能人，给能人极大的空间。” “他为人很好，真诚、谦和，待人让你感觉到舒服。”傅文阁如是评价他的老板。“我们这些人最看重的就是舒服和尊重。” 虽说能屈能伸大丈夫，但是“士农工商”的传统毕竟还是让学者出身的傅文阁相较于一般职业经理人有较大不同。他们选择更多，更在乎尊严与“面子”，当然亦可做到“士为知己者死”，抑或是“鞠躬尽瘁死而后已”。 陈育新也算是“考察”了傅近十年。结识以来，陈若有大事，多向包括傅文阁在内的顾问们问计，而“应该说我的成功率比较高”。他看中傅的一个重要原因是其“大局观”。 2005年，陈育新的华西希望谋求更大的发展，需要一个更高层级的人。“这个职位比较重要，他必须要信得过。”正所谓“物以类聚，人以群分”，麻雀不与凤凰同林。 “我不是空降兵。”傅说：“我跟这个企业、老板有十年的联系。它的中层管理者我都很熟悉，这个企业是个什么样的企业，它有哪些问题，有哪些优势，我都很清楚。” 2005年春节，华西希望分发年终奖金。陈育新让“初来乍到”的傅文阁来发放奖金。这让傅文阁感动不已，记忆犹新。“他是在告诉所有人，以后你们的奖金是由傅总决定。你看老板的心多细。”其实，陈已经根据各个业务单元的利润和规则计算了奖金的分配方案，但是，他这个细微的动作已经向所有华西希望人传递了一个明确的信号：“傅总是有实权的。” 陈育新当然也是能人，而且精力充沛。他坦诚道，授权之后，一开始也不习惯，因为以前向他汇报工作的人现在都像傅文阁汇报工作。但是，他深通舍得之道，信之任之。为此，他做起了自己爱好的园林艺术和建筑，耗费巨资，在新津建“花舞人间”农业生态园，以此来远离华西希望的日常运营，自缚冲动，给傅文阁以更大的空间。 从负数做起
傅文阁心里清楚：如果仅凭老板树立的权威，或者职位权威，就能让别人听从你的话，“这太难了！你必须做成些什么，大家才能信任你”。他对陈育新讲，你给我的权威我非常感谢，但是我知道给予的权威是立不住的，真正的权威要靠我自己去树。 博士光环，顾问身份，学者与研究，博学多识，能说会道……此时不仅不是优势，反成一种担心。“做顾问、当参谋可以，但是能不能操盘？这是很多人的一个疑问。”这个疑问不仅来自他早已熟悉的华西希望的中高层管理者，甚至也来自傅文阁自己。 毕竟，行胜于言。 傅文阁知道自己的长处和短处。在他看来，这个岗位的使命有三个要求。首先，必须把握企业发展的方向，即战略。公司走向何方以及如何排兵布阵，这是关键。其次，企业规模发展到了一定的阶段，需要一个系统性的管理体系，而不能仅仅依靠经验。第三是战略性人力资源管理。“企业做大到一定的程度，（其高级管理者的重要职责）就是对人的管理，而不是对具体事务的管理。” 傅自信，这三项是其擅长。 至于过于细微的管理，则是他的弱项。“你让我去管饲料厂，那可能浪费了。我能不能把一个饲料厂管好？没有问题。但是，没有用我所长。” 知己知彼，可百战百胜了？ 傅文阁选择了到最艰苦的地方去“镀金”，更确切地说是“炼金”。傅文阁主动要求陈将所有不挣钱的业务交给他：“你把所有不挣钱的，把所有你觉得麻烦的东西交给我来管。” 真金不怕火炼，那就让火来得更烈一些吧。 傅文阁说自己的管理思想受惠于百家，其中就有邓小平的增量改革思想。“我是用增量的方式，原有的企业存量做得比较稳定，如果专注于此，即便有增长也未必能彰显其能；真正的突破要从最差的地方寻找。” 当时的华西希望，除了饲料等主营产业，还有兽药和商业零售板块—美好家园。彼时的美好家园，投入不小，但亏损也巨，且有不少官司缠身。 傅文阁主动请缨。陈育新允了。其实，陈的意思不过是让其善后而已。 但是，就算是关门也不能稀里糊涂。 经过分析，傅文阁关掉了兽药，决心把商业零售做活，更要做大做强。因为这是一个极具前景的产业—通过调研他发现，工业品的价格在二三线城市的价格是高于大城市的。“中国商业太落后了，这里面有巨大的市场潜力。” 美好家园到底有什么问题，为什么亏这么多钱？他深入调研，找多人谈话，分析财务状况。最终的结论是：一是战略不对，方向错了；二是用错了人。华西希望已经先后找过沃尔玛、家乐福全国最好的店长操盘，但是均告不佳；三是，管理模式和策略也相应错了。 “我们的革命应该从什么地方开始走？我们办商业应该在什么地方办？”若在大城市，与沃尔玛、家乐福竞争，相当于小米加步枪跟飞机大炮打。能不能打得赢？也许能打赢，但是概率比较小，代价可能很大。事实也证明，这条路子走不通。 “你的优势在什么地方？优势在家乐福沃尔玛这样的大型超市无暇顾及的二三级城市，地级市和县级市，和大城市的空白带，以及其他业态的空白。所以，我们当时的定位是采取‘农村包围城市’的策略，把主要精力放在二三级城市，而二三级城市正处在一个工业化、城市化的阶段，老百姓整体生活方式正发生转变，正需要这个。” 美好家园新店开业的时候，几万人“捧场”，其壮观景象难以言表。在这个利基市场里的消费者，许多人连滚梯也未见过，很多人背着背篓进去，不知如此物美价廉。 因此，相应地，“我们需要一个相对全才的人。在沃尔玛的体系里成功不是他个人的成功，是沃尔玛体系的成功。有沃尔玛的品牌、信息体系、采购体系。做沃尔玛的店长太简单了，我们所需要的人不能像这样的。我们是创业，要从零开始。” 实际上，傅文阁是从负数开始。 识人“三观” 在认清定位的基础上，就要组建合适的队伍。傅文阁识人断品有“三观”要看：事业观、人品观和业绩观。
