ITAT:连锁渠道泡沫



  成立仅三年的ITAT已经拥有666家门店,营业面积100万平方米,有效会员1500万。快速而大规模的销售渠道扩张,依靠的是同时占用上、下游的资源。向上,利用“账期”滚存占用生产商的资金;向下,则利用会员制,在增加客户粘性的同时又获得了部分扩张资金。另一方面,供应链上的风险分散保证了低成本的扩张得以实现,继而巩固并加强对上游生产商的话语权。

  值得关注的是,ITAT仅有“品牌旗号”却无“品牌内容”,没有足够多特色突出的品牌或商品吸引消费者,再加上在选址上缺乏统一定位,ITAT如何维持其庞大连锁系统的良性运转,还需要时间去验证。

  服装行业的生产过剩与企业自行构建渠道的高成本,使得品牌与渠道成为支撑服装产业价值链的关键所在。以七匹狼(爱股,行情,资讯)(002029)为代表的传统服装企业从品牌着手,成功打造自有品牌之后,通过直营与加盟两相结合的方式实现销售规模的快速扩张。而以ITAT为代表的企业则采取了类似国美与苏宁的方式,先打响渠道品牌,随即向上下游分步拓展。两种方式皆以品牌为立足之本,前者集品牌、生产、销售、贸易于一体,形成各种价值链的组合,实现盈利模式的多样化;而后者以营销业务为核心,用庞大的销售网络形成对生产商的整合能力。

  平均1.2天开一家店

  ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构,门店囊括了鳄鱼、李宁等百多个品牌,集男装、女装、童装和鞋帽销售于一体。2004年9月,ITAT开设了首家会员店,当年总共开设门店8家,实现销售收入546万元。截至2007年10月上旬,ITAT集团在短短三年时间里,已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT(时尚店),总营业面积达到100万平方米,年销售收入也成倍增长。

  在国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重的状态下,ITAT的连锁商业网络为服装企业搭建了一个专业化的销售平台。2006年11月份,美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)向ITAT进行首次5000万美元的战略投资;2007年3月份,ITAT再次获得全球最大投资银行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、蓝山中国资本(Blue Ridge)及全球最大对冲基金之一Citadel7000万美元的联合投资,为其连锁销售网络的快速扩张赢得了更充足的资金支持。按照ITAT的规划,2007年第四季度将开设会员店211家,会员俱乐部45家,Fashion ITAT 9家,至年底门店数量达1000家,全国总营业面积达到160万平方米。以此计算,从开设首家门店以来,ITAT以平均1.2天新开一家店面的速度快速扩张。

  仅在2007年“五。一”黄金周期间,ITAT就在全国23个省、市开设了60家分店,其中会员店51家,百货会员俱乐部9家,营业面积达13万平方米。中秋至“十。一”黄金周期间,又开设了100家分店,其中32家为大型百货会员俱乐部、65家为服装会员店,3家为Fashion??ITAT.如此大手笔的扩张行为在全国零售行业相当罕见。事实情况是,自成立以来,ITAT的扩张速度一直就异常迅猛,2006年的门店数量几乎是2005年门店数量的四倍,而截至2007年10上旬的全国门店数量也已经达到了2006年时的2.5倍。

 ITAT:连锁渠道泡沫

  开店迅速且集中度高成为了ITAT渠道扩张的重要特点,其依靠的则是同时占用上、下游的资源。向上,利用“账期”滚存占用生产商的资金;向下,则巧用会员制增加扩张资金,保证客源。

  上游  :占用生产商资金

  对上游生产商,ITAT采取的第一步是掌握控制权。以先代理后收购的形式,拥有了法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲联盟)有限公司100多个国际服装品牌商标。拥有了商标(品牌)之后,再将产品外包出去,让生产商进行贴牌生产,既提高了控制力,也减少了中间环节降低了成本。目前与ITAT合作的服装生产商已经超过了700家。

  而在结算方式上,ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式。先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金,不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商,更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金。

  根据行业经验,经销商通常要在服装出厂价上加价30%,零售商场再加价30%,ITAT与生产商之间不存在中间环节,因此只存在着一次加价的因素。2005年ITAT的销售收入为1.79亿元,以30%的加价幅度倒推,其滚存占用生产商的资金就达到了约1.25亿元。另一方面,资料显示,海澜之家的加盟费为200万元,其中100万为押金,另外100万则为场租、装修等启动资金。如果假设ITAT开办新门店的费用也为100万元,粗略估计其2006年一年新增200家门店的总费用为2亿元。很显然,在风险投资于2006年底首次注入ITAT之前,生产商的货款成为其渠道扩张的主要资金支持。并且,“零货款”的实行也让ITAT集中时段布点成为了可能。2007年五一期间,60家门店同时开张,如果以3年来平均200万元左右的单店年销售收入计算,ITAT成功占用了生产商8400万元的货款。用生产商资金支撑连锁王国,这一点上ITAT的做法与国美和苏宁的情况极为相似

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/284424.html

更多阅读

王庆永:连锁品牌的命脉是“无损复制”

连锁经营的是一种流行的运营模式,也是一种创新的管理模式,更是一种独特的品牌模式,涉及到企业经营的方方面面,它是一个大的系统,它的优势明显,可持续复制,可快速规模化,可以小搏大实现高收益,但每个连锁企业的优势却又各不相同,有的体现在品牌

渠道红利的真正释放方式:增加渠道成员

自改革开放以来,我国一直保持着8%左右的高经济增长率,据权威经济学家分析,这种奇迹源于诸多因素,“人口红利”是其中最重要的因素之一。什么是“人口红利”呢? 所谓"人口红利",是指一个国家的劳动年龄人口占总人口比重较大,抚养率比较低,

对内整合的重组之道:尊重渠道特性进行产品组合

   不同的渠道类型有不同的特性。如:有的渠道成员(经销商)特别善于打市场,有渠道成员(经销商)的守市场能够守得很好;有一些渠道成员(经销商)的专业程度高,而有一些渠道成员(经销商)用的是一些“野路子”,效果也很好;粗放型的渠道成员经营的渠道

味千事件:连锁餐饮标准化的误读

味千事件:连锁餐饮标准化的误读味千——作为一个连锁餐饮的领跑者,在经历一系列事件之后,2011年9月22日,在上海味千中国总部,其行政总裁潘慰首次接受了<<中国连锁>>杂志的专访。随着时间的推移,事件的发展,她愿意拿出自己新近的体会与业

声明:《ITAT:连锁渠道泡沫》为网友北巷南猫分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除