爱华网作者：尹小山
“这个不要讨价还价，你不愿意干，那就让出位置，让有能力的人来干！” 在位于恒安大厦14层的办公室里，中国规模最大的家用纸产品供应商恒安集团董事局副主席兼总裁许连捷说。从许连捷的办公室望下去，福建省晋江市安海镇像其他的大都市一样到处都是建筑工地，拥挤的小窄巷子和正在动工的宽阔马路交叉而过，新建成的、高大的商品房与低矮的南方二层民房比邻而居。 很难想象，一个营业额近百亿元的公司，总部竟然会设立在这样的一个镇子上；在这个小镇上推动管理变革，听起来不异于要在茶杯中掀起一场风暴。 茶杯里的风暴 2007年，许连捷为恒安集团引入了国际知名的管理咨询公司——博斯公司，由博斯为其制定未来五年的发展战略规划。新的战略规划重新确立了组织结构调整、岗位职责和绩效考核体系。同时，许连捷与用友软件公司合作，建立基于统一信息平台的集团管控模式，优化供应链管理。由此，这次管理变革由战略规划、管控模块、供应链优化和绩效管理四大模块组成。 恒安集团内部称之为“二次管理变革”。2001年，许连捷引入美国汤姆森咨询公司，为恒安初步奠定了产销分离的经营模式和以时间管理为基础的绩效管理体系，为恒安集团在其后数年的高速增长奠定了基础。那一次管理变革被称为“一次管理变革”。然而，不同的是，“一次管理变革”是在恒安处于危机状态中启动的，而“二次管理变革”却是选在风调雨顺的年景里。 根据恒安集团最近发布的2009年半年报，截至6月30日止，集团营业额为51亿港元，较去年同期增加约36.1%；股东应占盈利约9.67亿港元，较去年同期增长约54.0%。这已经是连续几年的稳定、高速增长了。2008年，恒安的营业额同比增长40.7%，股东应占盈利同比增长约33%。在2008年第四季度，木浆及石油化工产品等主要原材料价格开始回落，减轻了成本压力。同时在2008年3月提高了产品零售价格，因此整个集团在2008年的毛利率与2007年持平，均为40%左右。 再从负债状况来看，2008年的财政状况可谓稳健，集团共有现金、现金等值物和有限制的银行存款共约港币16亿元，而短期及长期银行贷款共约港币34.3亿元，按总贷款对总股东权益来看，负债率约为27.9%，这个并不高的比率同比下降了7.6个百分点。 既然风调雨顺，为什么要兴师动众搞“二次管理变革”？ 恒安集团首席运营官（COO）程勇从运营的角度解释了变革的动力何在。“如果仔细看一看恒安集团的增长模式，你会发现它的销售增长率和库存增长率是一致的，就是说同步增长。从目前来看，恒安集团的资金能够支持这种高库存生产模式。但是如果营业额增长到100亿元以上呢，怎么办？所以，我们希望通过二次管理变革优化供应链。这样，用更少的库存成本支持更高的增长。” 中国人民大学商学院教授、博士生导师张瑞君提供了另一个解释恒安集团二次管理变革的视角。2009年上半年，她对恒安集团的信息系统应用进行了一次深入的调研，惊讶地发现，从集团管理的角度来看，恒安集团的信息化发展一度落后于集团业务发展的步伐，无法与集团业务的快速发展相匹配。例如，2006年恒安集团完成销售收入32亿元，由于信息系统承载的数据量过大，到了年底业务系统已经不能正常开单了。在2006年之前，集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理分别应用三个系统，总裁许连捷需要一个数据，要从三个系统中抽取出来再加以整合，而且也经常会发生数据不一致的情况。 然而，作为一位营业额即将跨入百亿元门槛的大型公司的创始人，许连捷更多是从管控和绩效的角度来看“二次管理变革”。他说：“企业规模变大了，内部就会出现惰性心理。”许连捷说：“有的生产单位，从它那里出货每年上亿元，就觉得自己很牛了，了不得了！” 这是对于危机的警告，2001年恒安集团处于经营危机的时候，他曾经发出同样的警告——人心散了，管事儿的人都不管了，大家能捞就捞！当许连捷用最直白的语言发出警告的时候，熟悉他的人就知道，推动恒安集团的管理变革就要开始了。 虽然在福建，许连捷以敏锐的商业嗅觉而著称，但是随着组织体系越来越庞大，单凭眼光和经验来掌舵这艘越来越庞大的飞行器，显然已经力不从心。就像一名飞行员，他只要能够保证驾驶舱自动仪表上的显示数字就可以保证安全飞行。现在，管控模式和绩效管理频频发出警报声，这位飞行员拿出一套组合工具，准备大干一场。 管控新课题 许连捷把恒安的分销体系看成是重要的资产，是恒安的核心竞争力重要的组成部分。 然而，最大的管控挑战也是来自于营销体系。恒安集团的销售网络覆盖全国，并达到了“网络到县、直销到镇”的密集度。恒安集团在全国各地设立300多个销售机构，8000多名销售经理遍布城市、乡村各个角落，在西藏都设有两个办事处。这些销售经理是恒安集团直接接触消费者的人，不仅要负责完成销售额，而且要完成从上而下布置下来的各种销售活动。 程勇认为，与宝洁这样的国际品牌相比，恒安集团最具有优势的地方恰好来自于营销体系。国际品牌善于从视觉上进行营销，例如电视媒体广告等，但恒安集团更善于在地面组织营销的攻势。这对于公司的管控模式和执行能力都是一个考验。 谈起营销体系，许连捷的话更直白：“如果销售网络没有有效管控，这最危险，很容易失控。既得靠它赚钱，同时也是花钱最多的地方。” 在这方面，恒安吃过亏。 1998年，恒安在香港上市。除了人员新老更替之外，许连捷希望一并解决公司销售体系的管控问题。此时，像国内大多数日用消费品公司一样，恒安实行的是产销一体化的分公司制度，分公司的总经理由恒安派出，所有分公司的事项都是总经理一个人说了算，拥有绝对的控制权。 然而，上市仅半年后，恒安一位副总裁全家四口遇害，公司整个管理层不得不去应对公安部门的调查。许连捷每天都要应付调查，心力憔悴，最后一病不起。在犯罪嫌疑人被最终确定之前的半年时间里，公司处于无人管理的状态。当时，一些分公司账户直接挂到总经理的名下，有十多个人私下里拿了账户里的资金结伙出去办公司、开工厂，直到现在官司也没有了结。 2001年9月，许连捷引入美国汤姆森集团，开始启动管理变革。“一次管理变革”初步实现了产销分离的经营模式。但如何做好分销机构与生产公司之间的计划与协同，是集团运营管理面临的又一关键问题。分销机构要货计划的不准确性，往往造成生产公司的交货延期或库存积压，管理层很难及时掌握整个集团产品的全局库存状况，不得不在各个节点保持比较高的安全库存，同时分销机构与生产公司之间大量的内部交易业务，工作量大，存在内部应收账款问题。所以，许连捷希望通过二次管理变革把恒安集团从战略到业务流程、到执行力，进行一次全面的梳理，不仅要打破发展瓶颈，而且要彻底把存在于各个角落的低效率打扫干净。 从信息系统角度来看，原来系统由于业务、财务分离，管理层对销售机构没有办法做到信用控制，很难实现对各销售机构的销售价格统一管理与控制，同时也难以做到对单品、单店进行销售费用的分析。由于信息不能及时整合，因此对销售机构只能是主要考核销售额，对费用、应收账款周转等没有进行有效的管控。 其实，这也正是张瑞君教授深入恒安调研之后所发现的问题之一。 因此，许连捷引入了博斯公司，设计长期发展的战略规划，采用了用友软件公司的NC系统进行集团管控模式的设计和实施，并优化恒安集团的供应链管理。同时，许连捷大力推动改革组织结构，细化和确定岗位绩效考核指标，采取能上能下的干部任免制度。 “我们老板把二次管理变革定义为‘从优秀到卓越’。”程勇谈起二次管理变革的重要性时这样说。 绩效，还是绩效 许连捷认为，恒安集团在过去的几年中一直保持“三高”：营收增长高、利润增长高、利润率高，因此已经是行业内的一个优秀企业。然而，从优秀到卓越，恒安显然还有一段不小的距离。 以恒安集团在卫生巾和纸尿裤方面的竞争对手宝洁公司为例。从2008年6月30日至2009年6月30日，在一年的时间中宝洁公司在全球共产生出约790亿美元的营收，按照其全球共有14万员工计，平均每位员工贡献营收约为56.4万美元。反观恒安集团，如果按照2009年上半年的营业收入年化其整年的营业额，则2009年一年中将产生102亿港元的营收，按照恒安集团2万人的规模来计算，人均贡献营收约为51万港元，约等于6.58万美元。宝洁公司的人均贡献营收为恒安集团的9.7倍。 因此，恒安集团要持续“三高”，除了扩大纸产品业务以外，还要利用零售终端的竞争优势，进入其他相关业务领域，以合理的多元化战略实现协同效应。除了这两者之外，最重要的一个手段即为通过推进管理，持续提高绩效。 2008年9月12日，恒安旗下全资子公司以2.29亿元人民币的价格收购福建亲亲集团51%的股份。就此收购案，有媒体追问恒安是否开始执行多元化战略，从纸产品业务跨越到食品行业。鉴于两者属于完全不同的业务种类，恒安要实现两家公司的整合，将是一个异常棘手的问题。 然而，这种质疑声音忽视了两点，正是这两点表明了许连捷的“老道”之处。首先，在向恒安出售亲亲集团股份的全好集团有限公司中，许连捷之子许清流持有12.68%的股份。因此，不仅因为同为晋江企业，恒安和亲亲创始人之间早已经非常熟识，而且有其子“潜伏”其中，亲亲集团对于许连捷而言，几无秘密可言，投资风险也就能够把控；其次，许连捷收购亲亲集团，是从零售端来看两种业务的协同效应。在他眼里，食品和纸产品形异神似，都是家用快速消费品，这就意味着在零售端，无论是杂货店还是大超市，像纸尿裤、纸巾等纸产品和八宝粥这样的食品都放置同一个地方，顾客在买纸尿裤的时候就有可能随手买一罐八宝粥。 这种存在于零售端的协同效应也在于，恒安所能动员起来的地面营销力量，能够同时作用于纸产品和食品。想一想，你过去花100元钱让一个人做一件事，现在花同样的钱却能让他同时做两件事。这样的生意难道不划算？ 再回到绩效管理。许连捷希望推行“二次管理变革”之后， 就能“通过预算进行目标管理，把大目标分解成子目标，把子目标与管理绩效挂钩。” 由于牵涉到组织结构、岗位职责和绩效考核的调整，公司自然就会出现一些不满和反对的声音，于是许连捷就说出了本文开头时候的那句话。
通过推行管理制度实现人员的新老更替，对于许连捷来说，早已经不是第一次了。正是因为恒安集团能够顺利推行新老更替，因此能者居其位，这个公司内部依然充满着增长的动力。1985年，许连捷带着一批父老乡亲开始创业，然而在最初的那一群人里面，除了许连捷以外，都已经不在其位了。恒安的增长史，其实就是组织变革史。而从某种程度上说，组织变革史，就是新老更替史。 比如，1996年和1997年，恒安连续两年的营收徘徊在10亿元。这个时候，许连捷看到了公司发展的瓶颈所在——这个宗族色彩浓厚的企业面临着两个挑战：第一，必须要实现新老人员更替，第二，必须要有一个有效的管控模式。要达到这两个目标，通过上市建立一个现代企业所需要的治理结构和运营管理体制是最快捷的方式。据说，许连捷亲自上阵，劝说自己的舅舅退出管理层。1999年上半年，恒安集团一共有41位元老级人物退出集团的管理层。 “一次管理变革”，除了初步确定了产销分离的运营模式之外，更重要的是确定了TCT（Total Cycle Time，总周期时间）为中心的绩效管理制度。TCT在当时的中国企业中还非常少见，它在不增加现资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作。汤姆森公司对恒安集团的管理人员进行了多次培训，并成立跨部门工作小组和清除障碍小队，清除影响到组织效率提升的障碍。这种方式相当于强行加快恒安集团员工的工作节奏，对于治理整顿当时松弛的工作纪律和散漫的工作作风，可谓是卓有成效。 当然，保持“三高”，另外一种方式就是降低运营成本，其中重要的一项支出就是办公费用。降低办公费用的唯一方法，就是处处“老抠”。位于晋江市安海镇的恒安大厦自从为了在香港上市建造以来，就没有再装修过，以至于整个办公环境看起来就像是从二手市场拉来的旧家具布置的。 当然，还有其他的传闻。恒安集团总部下派的财务经理到地方公司完成工作后，一般都是躲在宾馆里面不肯出来，因为恒安集团有不成文的规定，员工聚餐，上级要主动为下级买单，但不能从恒安集团走账报销。财务经理因为要巡视多家地方公司，实在没有足够的财力请众多人吃饭，于是只能躲进宾馆中，闭门谢客。 “你想想，光这一项，就给恒安集团省下多少餐费支出啊！”这位人士感慨地说。
