爱华网类似煌记案例中的家族企业权利纷争其实已屡见不鲜，这类企业达到一定规模后势必要面临一道“坎”，往往逃不开能共患难不能共富贵的夫妻反目、兄弟舅哥的宫廷之争等等 如果认同甄斌是“头牌”，从治理的角度上看是向经典企业理论提出的最优治理结构安排退化。首先，甄斌是大股东，且身兼董事长和总经理二职，而若把另一个大股东张黎排除在执行层之外（实际上张黎的亲信们已经慢慢退出煌记的舞台），如此安排并没有达到所有权和经营权分离的要求，不符合作为公众公司治理准则的要求；其次，甄斌引进徐朗这样的战略投资者而改善了治理结构，并非规范意义上的治理结构动态优化，而是一种强制性的制度变迁，是甄斌为筹措发展资金（引入风险投资和上市）而不得不按照有关规定进行的自我改造，并没有解决一人独断的内部人控制等高风险治理结构设计的事实，徐朗的进入没能打破甄斌和张黎的股权均势，包括决策效率等。
煌记确实应该有个“头牌”，来结束这场无休止而且可能毫无进步意义也不可能改变的股权之争（当然，法律诉讼除外）。实际上，煌记的“头牌”是否应该是甄斌，应该由公司董事会决定，应该符合上市公司运营规范要求的治理机制，这个治理机制应该既能够平衡大股东之间的关系，又能确保作为快消品公司发展所需的决策效率，至少要符合以下几点判断准则： 第一，关注相关者的共同利益，而不是大股东自身。能够提高经营效率，同时降低经营风险，能够达到股东、经理人员、员工等利益相关者之间激励与约束的平衡。发挥两个功用，选择好的经营者和激励相关利益者。当然甄斌有战略远见和执行能力是个符合条件的经营者，但是这个经营者应该由公司的治理机制选出而不是由自己自封，更不是张黎争就能争得来的。 第二，尽量去家庭化。煌记是公众公司，无论是甄斌还是张黎，甚或张筠（甄斌前妻、张黎妹妹）的个人价值判断标准都不能掺杂到煌记，其间的争斗也不应祸及煌记，因此要有个约束大股东个人行为和个人价值准则的机制。比如把剩余索取权和决策权分开，把决策权授予更多人参与的圆桌，把外部专家、管理技术人员甚或职工请进决策层。 第三，慎重引入战略投资者。徐朗是个资本逐利者，缺乏产业理想，当然他懂管理也想规范化煌记的制度，可是他对这个家族企业的公司治理没有太大的贡献，这类投资者只是善舞资本之袖，在治理方面的贡献无非是看好甄斌而不屑张黎而已。在头牌之争中，从决策意义上说徐朗5%的股份意义不大。要达到真正的治理平衡，引入产业投资者，不仅仅要在资本上融合，也要在产业上融合，这样战略投资者才能真正发挥作用，才可能有平衡利益冲突的能力。总之，在治理效率中，不是看股权比例，而是看控制能力。 煌记亟需拨开“头牌”之争的迷雾，回归公司发展的本源，去家族化，树立起真正的“头牌”——符合上市规范，兼具效率、效果，制衡风险和创新的治理机制。
