爱华网系列专题：快递业观察
陈嘉良不愿意强调“偶像的自己”，更愿意人们来关注“偶像的企业”。在他看来，“偶像”是用无数的细节炼造而成的 文/本刊记者 王友海 细节的复制往往是最困难的，面对“联邦快递的经验是否能够复制”的问题，陈嘉良毫不讳言，“当然可以复制，只不过这需要长时间的坚持与对细节的苛刻，而往往很多企业都做不到，因为貌似简单的事情往往是最艰难和成本最高的。” 如果你足够细心的话，你会发现从握手这一简单的礼仪动作中，就可以一窥欧美特别是美国企业与日韩企业在风格上的差别。相比于日韩企业领导者温文尔雅的“温柔式握手”,陈嘉良递过来的无疑是热情而又力道十足的“激情式握手”，这位联邦快递的第一位华人总裁，已经为联邦效力了24年，但是从第一个照面的礼仪动作中，你依然能够感受到这位中年男人满身的激情。 在同中国本土的快递企业的领导者交流时，他们所寻找的标杆企业竟然有着惊人的相似，那就是联邦快递。记得星晨急便快递总裁陈平曾不止一次地提到他对联邦快递的推崇，“这是我们这个行业的偶像”，《向联邦快递学客户服务》的书便摆在他的办公桌上。作为运营这家偶像级企业的中国区总裁的陈嘉良，显然也有着一张“偶像脸”——第一份工作、服务25年、从扫街跑单的客户主任到第一位华人总裁，这张“脸”的确“明星气”十足，如果陈嘉良开通了twwitter(推特)的话，或许会是“粉丝”最多的“偶像”之一。 陈嘉良不愿意强调“偶像的自己”，更愿意人们来关注“偶像的企业”。即便是谈起自己在《波士堂》上的出彩表现，他依然将其解读的公私分明。“我之所以上这个节目，是因为我代表联邦快递，也是为了分享联邦情怀，让公司的员工从我身上看到公司的理念与价值观。”上完节目后，他让人将当期的视频刻成光盘分享给公司更多的员工。 “员工是我们最大的财富”，陈嘉良不厌其烦地为《当代经理人》举着各种实例来佐证联邦快递的理念，这或许是他的香港与台湾的生活与工作所形成的良好习惯。因为更像欧美人，他更喜欢用各种小故事和例子来让人们理解“即便是偶像也是由一点点细节炼造成的。” 陈嘉良如今的生活很多时候都是在天上度过的。“我平均每周都出差”，陈说这几乎已经成为了生活的常态，而每到一个地方要做的事情也几乎没有任何差别——拜访客户、与员工交流、与经理沟通。陈在采访中重复最多的就是“员工”、“交流”、“一线”这些关键词。“管理者只有常常深入一线，才能知道真实的情况，才能让决策准确有效。”陈说，每次在一线的交流都能让其收获很大，或许是因为他自己本身就是从一线最普通的一员做起的，所以他更知道如何让员工真正感受到被关注，而很多问题也是在一线找到的解决答案。一次，陈嘉良到投递站与员工交流，发现很多人对于公司配备的专用鞋颇有意见。由于投递员每天要跑很多路取送快递件，如果鞋不好，会又累又不舒服，25年前陈也有这样的体会。于是，他让公司为每个投递员配备了一双专用鞋，“鞋价格虽然很贵，但却让员工感到公司真正的关心”。可如今又出现了异议声。原来，由于只有一双鞋，投递员没办法换鞋，而他们每天要跑很多路，出汗不可避免的。原因找到，陈马上安排每人加配一双。 “这看似小事，但员工需要解决的往往都不是大事，正是这些细节让员工对管理者和企业得出最真实的判断和评价。”陈嘉良告诉《当代经理人》，联邦的PSP理念就是要让员工成为公司真正的财富。“照顾好我们的员工就是照顾好我们的客户，在员工身上所付出的成本，会在客户身上看到利润的回报。” 细节的复制往往是最困难的，面对“联邦快递的经验是否能够复制”的问题，陈嘉良毫不讳言，“当然可以复制，只不过这需要长时间的坚持与对细节的苛刻，而往往很多企业都做不到，因为貌似简单的事情往往是最艰难和成本最高的。”的确，对于中国的很多企业来说，像联邦快递一样的苛求，无疑是奢侈的。三代尚且才勉强培养出一贵族，卓越的企业也绝非一朝一夕之功。联邦快递内部的一名员工告诉《当代经理人》，他的工号是“5”开头的，“老板（陈嘉良）的号应该是‘2’开头的，因为联邦快递员工的号都是惟一的。不过，即便是在中国区，已经服务24年的陈也不是资格最老的。” 分享是竞争的更高境界 《当代经理人》：一直以来，联邦快递始终是中国快递企业的偶像。作为在联邦快递服务了24年的“老兵”，就你的理解，联邦快递这么多年来始终能够屹立行业领导者的秘诀是什么？ 陈嘉良：加入联邦快递24年来，我的总结就是，联邦快递的企业文化、经营理念是我们能够始终处于行业领导地位的要诀，这不是空洞的说辞，而是在联邦快递切实的执行。 第一， 联邦快递自创立以来一直秉承“使命必达”的企业文化和经营理念。这是一种上至公司管理者下至普通员工都身体力行贯彻的企业精神，我们在确保向客户提供优质服务的同时，也保证与员工、合作伙伴以及供应商之间的互利互赢的关系。 第二， 联邦快递独特的经营理念——PSP理念。所谓“PSP”即“员工（people）、服务（service）、利润（profit）”，是由公司创始人暨现任集团总裁施伟德先生创建的。它的基础是：我们照顾好我们的员工，他们就会很好的服务于客户，帮助公司获得利润。而我们将得到的利润又会分配给我们的员工，接下来这个循环的模式将持续下去，又提高了我们操作的效率和利润。这样创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。 《当代经理人》：联邦快递进入中国这么多年，在本土化的发展上，始终做的相当出色，作为联邦快递的第一位华人总裁，回顾这么多年的发展，你在这方面的最深体会是什么？
陈嘉良：的确，自联邦快递1984年进入中国以来，我们就中国市场有着长期承诺。在将近25年的发展过程中，公司经历也见证了中国经济的迅速发展、国力的增强而给快递物流行业的发展壮大带来的各种机遇。在这期间，作为从业者，我们始终把先进的操作经验和科学的管理手段引进国内，实行本土化管理、培养人才；把先进的经验分享给国内的同行，我们不惧怕是否培养起本地的竞争对手，因为我对竞争的理解是更多有合作的意义，只有大家都发展起来了，一起把这个基础蛋糕做大，那样整个行业的参与者才能发展得更好，从而有助于提升整个行业的服务水平。 同时，中国也在努力地创造一个开放、透明的营商环境，让我们有信心把更多的服务推向这个市场。从外资快递企业的政策不断地开放，从禁止到合资再到允许独资经营，从只能从事国际业务、大件业务，到如今允许经营国内业务，这都给我们的发展提供了很好的政策环境。 领导者的成功来自一线 《当代经理人》：从最初步入职场，你就从联邦快递的客户主任开始，到如今已经在联邦快递服务了24年，而且从普通职位到管理岗位，这么多年的个人发展，你认为职业成功的关键是什么？ 陈嘉良：我是联邦快递的第一位华人总裁，而且是从基层一步步做起来的。其实联邦快递的管理者都是从内部培养的，极少从外面空降。对于我个人来说，首先是勤奋、树立目标并持之以恒。记得上世纪90年代我们决定开通深圳飞美国的航线的时候，业内很多人表示怀疑，因为他们觉得华南出口美国的货会从香港走，联邦快递开通深圳飞美国，肯定不会有生意做。但我当时就已经花了很多的时间去研究华南出口美国的相关数据以及华南转口香港的相关数据，发觉前者不断在上升，后者则在下降。在判断了这一趋势后，我会同公司决策层做出了开通航线的决定。事实证明，这一决策非常成功。到2003年，我们又准确把握形势，开通业内首条华南直飞美国的航线。这一事例说明，作为一个领导者，你要能够做到领先于其他人去评估、把握某一趋势的改变或产生，并在掌握充分事实、数据的基础上客观地做出判断，及时地做出决策。 另外就是要贴近一线，靠上去才能发现工作中存在的问题以及变化，能够及时调整并消除问题。我几乎每周都要出差，而每次到一个地方我必定要做三件事情——拜访客户、与员工交流、与经理沟通。我要知道客户对于联邦快递有怎样的新要求或者意见，员工与经理们在一线有什么样的新问题或者信息的反馈，这样能够让沟通更加充分及时，使我始终能够知道最前线的信息。作为一个领导者，如果不能及时准确地得到来自销售、服务等一线的信息，那么在做决策时就很难做到及时有效。 让员工成为公司真正的“客户” 《当代经理人》：联邦快递是很多中国快递企业的偶像，据了解，你也是很多联邦快递员工的偶像，对于管理者来说，你认为如何才能让员工认可自己的管理？ 陈嘉良：其实，员工对于管理者来说是至关重要的，首先要为员工创造一个有安全保障、愉快的工作环境。公司关心员工，给员工很高的利润和发展空间，员工反过来会热爱公司、有责任感，为客户提供专业的服务，借此确保公司可以获得更多的利润和业务，这样便形成一个良性的互动。 其次，让员工感受到自己的价值，并能真正得到尊重，透过公司的沟通渠道了解员工的关切事项。联邦快递每年都要举行SPA调查。SPA需要员工与他们的经理共同参与。所谓SPA就是指“调查（survey）、反馈（feedback）、实行（action）”。通过各个步骤，员工与经理之间能够更好地彼此了解和沟通，及时发现存在的问题。我们每年从内部都要由员工对管理者进行工作评价，而且还在内部设立了特殊“法庭”，如果员工对自己的主管对于自己的管理或者处理决定有意见，那么他就可以向公司更高管理者提起“复议申请”，更高层的管理者将组成特别“法庭”，为员工提供仲裁，如果员工仲裁结果还是不满意，可以继续往上提起“申诉”，这样能够充分保障员工的话语权。 第三，我认为作为管理者应该懂得与别人分享经验，培养更多的管理人才。联邦快递的许多员工都在公司工作了很多年，其中大多数都为公司服务了五年以上。公司有非常清晰的内部提升政策，在中国大陆，75%的经理或者高级经理都是从内部晋升的。由于平等雇佣和内部晋升政策，联邦快递更倾向于从员工中挑选合格的候选人来填补空缺职位。因为我们认为，公司内部员工是良好的招聘来源，我们的员工了解公司的情况，通过内部提升，有利于加强员工对企业的归属感和凝聚力。
