寻人启事:A级选手(三)



  1、此轮面试的目的是谈论______________(填上具体的成果和能力要求,如开拓新客户的经验,组建和领导团队,制定战略计划,积极进取、持之以恒地行动等)。

  2、职业生涯中,你在这方面的最大成就是什么?

  3、在这方面,你犯下的最大的错误和得到的教训是什么?

  ●评估选手:“技能~意愿”牛眼图

  收集用于作决定的事实,看选手的技能(能做什么)和意愿(想做什么)跟记分卡是否相符,这就是“技能~意愿”档案。当这两方面跟记分卡上的要求完全吻合时,就组成一个“技能~意愿”牛眼图。(见上图)

  A级选手的技能和意愿都符合你记分卡的要求。达不到的就是B级或C级选手。在“技能~意愿”牛眼图中,需要确定两点:(1)你有至少90%以上的信心,认为选手能够胜任工作,因为他的技能可实现记分卡上的成果;(2)你有至少90%的信心,认为选手很合适,因为他乐于实现岗位使命,愿意发挥出岗位所需的能力。

  ◆足以终止招聘的10种警戒信号

  1、选手闭口不谈过去的失败;2、选手回答时夸大其词;3、选手把别人的功劳揽为己有、4、选手说过去老板的坏话;5、选手说不清为何要换工作;6、选手身边最重要的人不支持他换工作;7、应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人;8、选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣;9、选手总是摆出“专家”面孔;10、选手过于关注自我。

  ●咨询证明人提问指南:

  咨询证明时要注意两点:第一、不要想当然地接受候选人提供的证明人;第二,要鉴明咨询人所述,辨清可疑选手。人数以7个为宜。

  1、你跟应聘人是在什么情况下共事的?

  2、此人的强项是什么?

  3、此时,此人最该弥补的不足是什么?

  4、你怎么评价他在那个岗位上的总体表现?请按1~10来打分。你为什么给他这个分数?

  5、此人提到他做这份工作时,遇到的困难是……你能给我讲详细点吗?

  ● 最终的聘人决定

  1、 拿出已完成的每位选手的记分卡;

  2、 确保在记分卡上给所有选手评出A级、B级或C级。要根据咨询证明人的 结果修正以前的评判。

  3、 如果没有A级选手,那么就重新开始物色选手。

  4、 如果只有一名A级选手,录用此人。

  5、 如果有几名A级选手,斟酌权衡,录用其中最优秀者。 (以上内容节选自《聘谁》一书,作者杰夫·斯玛特(Geoff Smart)和兰迪·斯特里特(Randy Street),由本刊记者王喜军整理)

  专家篇:

  只有A级选手才有资格面试别人!

  如果你的直觉说:“唔,我喜欢这家伙”,那么继续面试,收集那些支持或者推翻你直觉的数据吧。如果你的直觉说:“不!”,那就立刻开溜吧。当你的本能说“不”的时候,你要相信自己的直觉,而说“是”的时候,则不可轻信

  文/本刊记者   王喜军

  面试官才是交流的舵手

  Q:面试官认真的准备了很多问题,但应聘者因为性格比较腼腆、内向,回答的很少。面对此种情况,除了追问外,还有哪些方法能激发应聘者多谈?

  A:我们找到的最好的方式无疑是“让自己变得好奇”。在英语语境中,这就意味着问一下以“what”或者“how”开头的问题,或者对应聘者说:“请告诉我更多!” 这种方式之所以有效,是因为它是完全开放式的。

  例如,你问:“你觉得最值得你骄傲的技能是什么?”应聘者回答:“我是工厂生产底层的一个很好的技术人员。”那你可以更近一步:“为什么这样说?” 应聘者可能会回答:“嗯……我比别人更有效率。”接着问下去:“可以举例吗?”这时应聘者又会给你多一些信息。你可以不停地问一些“what”和“why”的问题。“结果如何?跟之前比呢?之后发生什么事?你具体做了些什么?你的老板觉得怎样?”用你的问题不停得发掘他的回答,直到他的腼腆、内向不再成为你们之间沟通的障碍。

  还有一点值得面试考官的注意,那就是如果你问应聘者:“你的弱点是什么?”时,被面试的人或许不说话或者不喜欢回答。换一种措辞吧。这里有一些其它的选择:你不喜欢做什么?这个职位的哪个方面让你觉得无趣?之前的工作令你最失望和低落的是什么?你最想避免做什么?等等。

  Q:一般的面试都是由面试官主导。但在有些面试中,应聘者因为积累了丰富的面试经验,并且非常熟悉面试官的心理。在此情况下,面试官该如何做?

  A:不能让选手喧宾夺主!作为一个面试官,你是你们之间交流的舵手。开始的时候应该设好期望值:“我们都没有很多的时间。所以我建议你先让我了解你,然后我会给机会让你了解我。你觉得可行吗?”候选人多数会点头,这就意味着你掌握了控制权。接着,在面试过程中持续地引导候选人,告知他你已经了解了情况并转向下一个问题。“听上去你做的很成功。那你还有些什么其它技能呢?”当有些候选人想控制局面的时候,他可能会说“我很乐意再谈谈这个问题”,你的反应应该是:“在最后的时候我会给你机会问问题,到时你再说这个,好吗?”之后问你的下一个问题,就这样将面试进行下去。

  Q:想要招聘到一名优秀的销售人员,除了面对面会谈的方式,还有哪些测试方法?

  A:可以用行为测试(例如,让应聘者在招聘小组面前模拟主持一个销售会议)和评估中心(他们喜欢关注应聘者的性格和人品,而不是技能)。我们还没发现任何证据——不论是来自我们客户的直接经验还是出版界的数据——能证明这两种方法的有效性。如果你确实在用这些方法,或者其它形式的能力测定方法,我们建议只把这些方法当成一种淘汰的工具,而不是决定聘谁的最终决策标准。换句话说,没通过这些测试的人可以淘汰,但不能仅仅因为某人通过了这些测试就聘请他。

  直觉是用来PASS选手的

  Q:在面试中,面试官的直觉可信么?如果有的选手在技能、意愿以及企业文化上,都比较符合要求。但面试官的“第六感”却认为这个应聘者不合格时,是应该相信直觉还是应该相信流程?

  A:如果你的直觉说:“唔,我喜欢这家伙”,那么继续面试,收集那些支持或者推翻你直觉的数据吧。如果你的直觉说:“不!”,那就立刻开溜吧。当你的本能说“不”的时候,你要相信自己的直觉,而说“是”的时候,则不可轻信。

  Q:假如面试官本身的素质和能力没有达到一定的高度,对于A级选手的判断不够准确。这个问题应该如何处理呢?

  A:这真的是个问题!在理想状态下,你们团队中只有A级选手才有资格面试别人。如果不能每次都做到这样,那么一个A级经理应该随后检查和测试面试笔录和计分卡。如果你让B或C级选手参与招聘,他们只会找到更多B级和C级选手。

  Q:中国文化中,有做“老好人”的传统,不愿意轻易去得罪人。所以,即便给应聘者之前的雇主打电话,也未必会有人说实话。在这种情况下,如何判断应聘者在面试时是否在伪装?

  A:在任何文化背景下都很少有经理人想冒犯别人,在中国更是如此。遇到这种情况你有两件事可做:首先,让前任雇主给这个雇员打个分(1~10),当你听到某个分数,可以问他:“这个人要多做些什么才能给10分?”或者“这个人想得10分的话应该怎么做。”这样就能从前任那里得到更多的信息,特别是当他给了前任雇员7、8分的时候,什么评价都没有显然是很难的。第二件事是挂断电话后问问自己:“刚才他是否高度赞扬了这个雇员,还是只是用含糊其辞的陈述回答了我的问题?”A级选手基本上会获得大力推荐(推荐人会很兴奋,说很多赞美的话语);B或C级选手则更有可能获得一些听上去还不错的中性评价,但却缺乏那种你在A级选手那边得到的激动和热情。

  Q:人都不是十全十美,有些应聘者在技能、意愿、企业文化上都比较符合,但对方明确表示,只能在这个企业服务一段时间(比如说,一年)。对于这种选手,是应该舍弃,还是留下?

  A:如果你手中的计分卡告诉你,他值得你用一年,那么这个人你就可以请。如果计分卡让你想把他留得更久,那还是现在就放弃吧。

  预期不明朗时的招聘原则

  Q:在面向招聘者的记分卡的设定中,应该把握哪几个最重要的原则?当一个新产品和新商业模式还处于测试期时,其未来前景本身也很难预测。在此情况下,招聘A级选手时,应该如何设定记分卡?

  A:在未来预期不明朗的情况下,打记分卡是很困难的,这也许意味着你还没准备好聘请人来担任这个职位;或者记分卡上应该写明类似“请确定一种能产生1000万美元的新产品的规格”,但这样等于把预测未来的任务加在了你要聘请的人身上了。

  如果在确立清晰的记分卡标准之前,你还没做好聘请的准备,那么在原则方面,这里可以提供几条:(1)可以为记分卡设定12个月的期限;(2)工作结果越量化越好(例如,到2010年把销售业绩从1000万提高到2000万,而不是笼统的“提升销售业绩”);(3)注重公司文化的融合和建设能力,而不是岗位的职责。因为大多数能力很强的人都不能和公司的文化很好地契合,这和技能是没有太大关系的。

 寻人启事:A级选手(三)
  Q:对于那些非常关心薪酬待遇的应聘者,面试官应该如何对待?尤其是当招聘企业的薪酬没有很强的竞争优势时?

  A:这是一面巨大的红旗。你总是会从那些对他们的工作和机会充满热情的雇员那里获益,而不是从只对薪酬有兴趣的一群人。我们建议客户避免聘请那些过度关心薪酬和福利的员工。(杰夫·斯玛特(Geoff Smart)系斯玛特顾问公司董事长兼CEO,兰迪·斯特里特(Randy Street)系斯玛特高管培训中心总裁)  

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