爱华网1、此轮面试的目的是谈论______________(填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队，制定战略计划，积极进取、持之以恒地行动等)。 2、职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？ 3、在这方面，你犯下的最大的错误和得到的教训是什么？ ●评估选手：“技能～意愿”牛眼图 收集用于作决定的事实，看选手的技能（能做什么）和意愿（想做什么）跟记分卡是否相符，这就是“技能～意愿”档案。当这两方面跟记分卡上的要求完全吻合时，就组成一个“技能～意愿”牛眼图。（见上图） A级选手的技能和意愿都符合你记分卡的要求。达不到的就是B级或C级选手。在“技能～意愿”牛眼图中，需要确定两点：（1）你有至少90%以上的信心，认为选手能够胜任工作，因为他的技能可实现记分卡上的成果；（2）你有至少90%的信心，认为选手很合适，因为他乐于实现岗位使命，愿意发挥出岗位所需的能力。 ◆足以终止招聘的10种警戒信号 1、选手闭口不谈过去的失败；2、选手回答时夸大其词；3、选手把别人的功劳揽为己有、4、选手说过去老板的坏话；5、选手说不清为何要换工作；6、选手身边最重要的人不支持他换工作；7、应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人；8、选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣；9、选手总是摆出“专家”面孔；10、选手过于关注自我。 ●咨询证明人提问指南： 咨询证明时要注意两点：第一、不要想当然地接受候选人提供的证明人；第二，要鉴明咨询人所述，辨清可疑选手。人数以7个为宜。 1、你跟应聘人是在什么情况下共事的？ 2、此人的强项是什么？ 3、此时，此人最该弥补的不足是什么？ 4、你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按1～10来打分。你为什么给他这个分数？ 5、此人提到他做这份工作时，遇到的困难是……你能给我讲详细点吗？ ● 最终的聘人决定 1、 拿出已完成的每位选手的记分卡； 2、 确保在记分卡上给所有选手评出A级、B级或C级。要根据咨询证明人的 结果修正以前的评判。 3、 如果没有A级选手，那么就重新开始物色选手。 4、 如果只有一名A级选手，录用此人。 5、 如果有几名A级选手，斟酌权衡，录用其中最优秀者。 (以上内容节选自《聘谁》一书，作者杰夫·斯玛特（Geoff Smart）和兰迪·斯特里特（Randy Street），由本刊记者王喜军整理) 专家篇： 只有A级选手才有资格面试别人！ 如果你的直觉说：“唔，我喜欢这家伙”，那么继续面试，收集那些支持或者推翻你直觉的数据吧。如果你的直觉说：“不！”，那就立刻开溜吧。当你的本能说“不”的时候，你要相信自己的直觉，而说“是”的时候，则不可轻信 文/本刊记者 王喜军 面试官才是交流的舵手 Q：面试官认真的准备了很多问题，但应聘者因为性格比较腼腆、内向，回答的很少。面对此种情况，除了追问外，还有哪些方法能激发应聘者多谈？ A：我们找到的最好的方式无疑是“让自己变得好奇”。在英语语境中，这就意味着问一下以“what”或者“how”开头的问题，或者对应聘者说：“请告诉我更多！” 这种方式之所以有效，是因为它是完全开放式的。 例如，你问：“你觉得最值得你骄傲的技能是什么？”应聘者回答：“我是工厂生产底层的一个很好的技术人员。”那你可以更近一步：“为什么这样说？” 应聘者可能会回答：“嗯……我比别人更有效率。”接着问下去：“可以举例吗？”这时应聘者又会给你多一些信息。你可以不停地问一些“what”和“why”的问题。“结果如何？跟之前比呢？之后发生什么事？你具体做了些什么？你的老板觉得怎样？”用你的问题不停得发掘他的回答，直到他的腼腆、内向不再成为你们之间沟通的障碍。 还有一点值得面试考官的注意，那就是如果你问应聘者：“你的弱点是什么？”时，被面试的人或许不说话或者不喜欢回答。换一种措辞吧。这里有一些其它的选择：你不喜欢做什么？这个职位的哪个方面让你觉得无趣？之前的工作令你最失望和低落的是什么？你最想避免做什么？等等。 Q：一般的面试都是由面试官主导。但在有些面试中，应聘者因为积累了丰富的面试经验，并且非常熟悉面试官的心理。在此情况下，面试官该如何做？ A：不能让选手喧宾夺主！作为一个面试官，你是你们之间交流的舵手。开始的时候应该设好期望值：“我们都没有很多的时间。所以我建议你先让我了解你，然后我会给机会让你了解我。你觉得可行吗？”候选人多数会点头，这就意味着你掌握了控制权。接着，在面试过程中持续地引导候选人，告知他你已经了解了情况并转向下一个问题。“听上去你做的很成功。那你还有些什么其它技能呢？”当有些候选人想控制局面的时候，他可能会说“我很乐意再谈谈这个问题”，你的反应应该是：“在最后的时候我会给你机会问问题，到时你再说这个，好吗？”之后问你的下一个问题，就这样将面试进行下去。 Q：想要招聘到一名优秀的销售人员，除了面对面会谈的方式，还有哪些测试方法？ A：可以用行为测试（例如，让应聘者在招聘小组面前模拟主持一个销售会议）和评估中心（他们喜欢关注应聘者的性格和人品，而不是技能）。我们还没发现任何证据——不论是来自我们客户的直接经验还是出版界的数据——能证明这两种方法的有效性。如果你确实在用这些方法，或者其它形式的能力测定方法，我们建议只把这些方法当成一种淘汰的工具，而不是决定聘谁的最终决策标准。换句话说，没通过这些测试的人可以淘汰，但不能仅仅因为某人通过了这些测试就聘请他。 直觉是用来PASS选手的 Q：在面试中，面试官的直觉可信么？如果有的选手在技能、意愿以及企业文化上，都比较符合要求。但面试官的“第六感”却认为这个应聘者不合格时，是应该相信直觉还是应该相信流程？ A：如果你的直觉说：“唔，我喜欢这家伙”，那么继续面试，收集那些支持或者推翻你直觉的数据吧。如果你的直觉说：“不！”，那就立刻开溜吧。当你的本能说“不”的时候，你要相信自己的直觉，而说“是”的时候，则不可轻信。 Q：假如面试官本身的素质和能力没有达到一定的高度，对于A级选手的判断不够准确。这个问题应该如何处理呢？ A：这真的是个问题！在理想状态下，你们团队中只有A级选手才有资格面试别人。如果不能每次都做到这样，那么一个A级经理应该随后检查和测试面试笔录和计分卡。如果你让B或C级选手参与招聘，他们只会找到更多B级和C级选手。 Q：中国文化中，有做“老好人”的传统，不愿意轻易去得罪人。所以，即便给应聘者之前的雇主打电话，也未必会有人说实话。在这种情况下，如何判断应聘者在面试时是否在伪装？ A：在任何文化背景下都很少有经理人想冒犯别人，在中国更是如此。遇到这种情况你有两件事可做：首先，让前任雇主给这个雇员打个分（1～10），当你听到某个分数，可以问他：“这个人要多做些什么才能给10分？”或者“这个人想得10分的话应该怎么做。”这样就能从前任那里得到更多的信息，特别是当他给了前任雇员7、8分的时候，什么评价都没有显然是很难的。第二件事是挂断电话后问问自己：“刚才他是否高度赞扬了这个雇员，还是只是用含糊其辞的陈述回答了我的问题？”A级选手基本上会获得大力推荐（推荐人会很兴奋，说很多赞美的话语）；B或C级选手则更有可能获得一些听上去还不错的中性评价，但却缺乏那种你在A级选手那边得到的激动和热情。 Q：人都不是十全十美，有些应聘者在技能、意愿、企业文化上都比较符合，但对方明确表示，只能在这个企业服务一段时间（比如说，一年）。对于这种选手，是应该舍弃，还是留下？ A：如果你手中的计分卡告诉你，他值得你用一年，那么这个人你就可以请。如果计分卡让你想把他留得更久，那还是现在就放弃吧。 预期不明朗时的招聘原则 Q：在面向招聘者的记分卡的设定中，应该把握哪几个最重要的原则？当一个新产品和新商业模式还处于测试期时，其未来前景本身也很难预测。在此情况下，招聘A级选手时，应该如何设定记分卡？ A：在未来预期不明朗的情况下，打记分卡是很困难的，这也许意味着你还没准备好聘请人来担任这个职位；或者记分卡上应该写明类似“请确定一种能产生1000万美元的新产品的规格”，但这样等于把预测未来的任务加在了你要聘请的人身上了。 如果在确立清晰的记分卡标准之前，你还没做好聘请的准备，那么在原则方面，这里可以提供几条：（1）可以为记分卡设定12个月的期限；（2）工作结果越量化越好（例如，到2010年把销售业绩从1000万提高到2000万，而不是笼统的“提升销售业绩”）；（3）注重公司文化的融合和建设能力，而不是岗位的职责。因为大多数能力很强的人都不能和公司的文化很好地契合，这和技能是没有太大关系的。
Q：对于那些非常关心薪酬待遇的应聘者，面试官应该如何对待？尤其是当招聘企业的薪酬没有很强的竞争优势时？ A：这是一面巨大的红旗。你总是会从那些对他们的工作和机会充满热情的雇员那里获益，而不是从只对薪酬有兴趣的一群人。我们建议客户避免聘请那些过度关心薪酬和福利的员工。（杰夫·斯玛特（Geoff Smart）系斯玛特顾问公司董事长兼CEO，兰迪·斯特里特（Randy Street）系斯玛特高管培训中心总裁）
