爱华网系列专题：中小企业如何过冬
陈湖雄： “笔王”的成长 在这个低关注度的消费品行业里，晨光被称为“隐形 冠军”。中国第一文具品牌是如何成长起来的？
文_闫婷 汽车或者电脑的品牌几乎人人都能说出几种，但是你知道自己用的是什么品牌的笔么？估计没有什么特别嗜好的人是不会在意的。如果你正好手里有笔，它很有可能贴着“晨光”的Logo。 从1989年晨光文具成立至今，在过去的20年中一直保持高速增长，最近5年更以每年超过40%的增长速度创造了行业内的“晨光奇迹”，长期占据国内文具市场第一的位置。2006年，晨光文具销售了13亿支笔，平均每个中国人一人一支。2007年则实现13亿元的销量。2008年，实现了15亿元的营收。虽然面临经济危机，晨光文具依然拥有着持续增长的能量，2009年上半年就超额实现了预期增长21%的目标。 现在，晨光文具已经建立了28个省级配送中心，拥有1800多个渠道合作伙伴，3.5万个零售终端，并且100%覆盖KA卖场，也就是说与家乐福、沃尔玛、乐购、罗森等全部大型超市、便利店建立了长期合作关系。深入而强大的营销网络，保证晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。 对于这样的成绩，一手缔造“晨光神话”的陈湖雄并没有失去理智，在热闹且混乱的资本市场，他选择了按兵不动，维持“零贷款”的经营思路；而在海外并购狂潮中，他也同样选择了保守的方式——静静等待时机。 陈湖雄认为自己是保守的，甚至有些太保守了，但保守有保守的益处。他在华为交流时曾听说，任正非在接受一个领导访问时被问到华为最核心的优势是什么，他回答说其实也没什么优势。大家以为他不方便说，就再三追问。任总说如果一定要说什么“优势”，那就是“我一直在想，华为明天不要倒闭”，众人哗然。这次交流对陈湖雄有所触动，他在成为名副其实的“笔王”之后，常常警醒自己：“一个企业要时刻保持危机感，才能够进步；一个企业家要保持平常心，才不会高估自己，才不会失去控制力。” 2008年，晨光制定了由传统制造商向现代化服务商转型的战略目标，把技术创新和产品结构调整作为发展方向，“现在几乎每天都有新款的产品上市，因为学生对文具的喜好变化也很快，我们必须每天提供新品。”陈湖雄介绍，现在晨光文具积极发展连锁零售业务，试图做成文具业界的“7-11”，并且像“7-11”一样，完成信息化网络，对店内产品情况实时监控，准确了解市场需求。 有杂志评价晨光文具是“隐形冠军”，陈湖雄解释说：“这是因为行业本身的特点，文具行业是小行业大市场，受到关注的程度不高，并且晨光文具也很少做宣传，但只要产品质量出众，研发创新力量强大，在全国各地建立深入的渠道网络，同时在连锁零售业务谋求发展，将产业链的上下游完全吃透，晨光文具就会保持中国文具第一品牌的地位。 ” 2009年初，晨光文具在上海进行连锁零售业务尝试，开设试点店139家，现在已经在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等省份进一步实施连锁销售规划，在6个城市建立配送中心。“预计在未来7年内，我们将建立3万家晨光文具连锁零售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，可实现年销售额100亿元的目标。”陈湖雄对未来充满憧憬。 《长江》：晨光文具为什么以前叫做“中韩晨光文具”？是与韩国有合资么？ 陈湖雄：有合作，但不是合资。创立的时候，我们把设计开发部建立在韩国，因为我之前在这个行业做了8年的代理商，主要代理韩国和台湾的产品。当我们在流通领域成为国内数一数二的公司，由于遭遇了1997年的金融风暴，我们原来的供货商都倒闭了，于是开始自己创业。因为觉得韩国的设计非常好，也有一些资源，于是将设计部放在韩国，所以当时叫做中韩晨光文具。 《长江》：从代理做起，为什么会成为生产制造商？ 陈湖雄：是否做生产商这个问题当时确实考虑了很久，因为是从代理起家的，所以对渠道和分销都很熟悉，对于我们来讲究竟是向上游发展，还是在下游零售终端发展，这是个问题。当时最终确定向上游发展，开工厂，理由是即使是向终端发展，如果能有自己的品牌和产品就会更主动，不会因为供应商倒闭或者别的什么问题而导致受损，所以就决定进入生产领域，在上海和广东建立了生产基地，但同时我们也兼顾流通领域。 《长江》：从去年开始推广连锁销售业务，现在效果怎样？ 陈湖雄：效果不错，相对于原来的销售额都有不同程度的提升，最高有翻一两倍的，平均30%—40%的增长左右，我们现在的定位是做文具行业的“7-11”，这也是对零售终端质量进行提升的契机。过去这些零售店相当于原来的烟杂店或者油盐酱醋店，没有任何购物环境和形象可言，我们现在就希望把卖文具的杂货店，从原来没有任何定位、没有任何特色、没有任何购物环境的情况中提升，重新包装，建立统一形象和统一产品定位，让中国的文具店上一个台阶。 《长江》：那营销体系中的经销商们为什么愿意接受晨光，并且接受晨光将其改造成为连锁加盟店？ 陈湖雄：经销商在与晨光合作过程当中，不单单是得到了财富的积累，更多的是提高他们赚钱的能力，晨光不断地来提高他们的技能、提高他们领导的能力。 《长江》：是不是国内的分销渠道基本上被晨光文具包揽了？在渠道建设方面有什么经验？ 陈湖雄：从我入行前8年流通领域的经验，到创业之后建设渠道的经验，还是有一些积累的。 我们将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，推出“快速消费品大流通模式+直销模式”，形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。 这也是因为文具市场的批发人员文化层次普遍较低，强行对他们灌输服务意识，是不现实的。为此，晨光文具总部的销售仅仅有50多人，这50多人主要是对以省级为单位的一级市场的经销商，进行培训指导、规划和团队建设，将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商，再由二级市场培训乡镇农村市场。 这个模式效率比较高，因为中国太大了，要深入三四级市场人力投入非常大，公司管理也非常麻烦，我们采用这种层层投入、层层分享的模式，投入产出比很高。 《长江》：您曾经用丰田汽车的管理经验作为自己企业的培训，是出于什么考虑？ 陈湖雄：因为我们和外国的接触很多，像瑞士的笔头生产商也是全球最大的笔头生产商；像日本精细化工，制造墨水油墨的公司都是我们的战略合作伙伴，从这个行业背景来讲，行业外的人认为文具行业是低门槛，其实不然，就比如制造书写水笔笔头的技术含量就非常高，甚至某种程度上比手表的零部件要求还高。比如书写1500米的长度，笔头和笔头座的摩擦要30万次，这个精度标准非常高，所以我们晨光的笔头是引进瑞士的精密车床做的，非常考究。手表的零部件是实心的，外部工差是可以通过测量器来测量的，笔头是空心的，无法用测量器测量。只能通过远红外线加50倍显微镜监测，某种程度上将比手表零部件还考究。 另外，我们需要产品的多元化，提高产品的技术含量，提高产品的附加值，那么如何实现精细化管理，达到国际的水准就非常重要。每年我都带着我们的团队到国外考察，从优秀的经销商到中高层，帮助他们提高境界开拓思路。在日本收获很大，他们在制造领域的精细化管理上面应该是值得学习的，在人性化、成本控制、品质保证、追求卓越方面等都值得学习。 《长江》：据了解现在文具市场竞争也非常激烈，晨光的模式是不是容易复制？ 陈湖雄：这个行业单位价值很低，靠大量的生产，但大量生产同时要控制一定的品质，难度很大，大量的工厂都是作坊式的，没有任何品牌，也没有品质，靠仿冒、拷贝，我们几百万元一台的笔头机器，他们一万块就开工了，也没有任何检测系统和开发能力，浙江、江西一带这样的工厂非常多，仿冒晨光的就有几百家。所以我们有20多位专门负责打假的员工，压力非常大。但是真正在这个行业做到完整，有品质、有品牌，规模在5亿元以上的不到5家。 而且很多方面不是竞争对手所能够复制的，比如和经销商之间的关系，价值理念，这些都需要经过长期的积累、不断地沟通、不断地统一，是磨炼出来的。 当然，对于竞争者来讲，我们表示关注，但不能花太多的精力放在竞争者身上，更多的精力还是考虑自身提升，只有自己做的最专业、最有性价比，才能拥有核心优势，而一个企业的核心优势很难复制。比如，晨光做什么，有人就模仿什么，但是一段时间以后，他就会发现晨光有效果，他们没效果。因为不是说模仿一个动作，就能达到效果的，这个动作可能是积累了很多因素，凑在一起才会出效果。 《长江》：中国企业的品质如何提升，您认为生产厂商如何培养自己的品牌？ 陈湖雄：前段时间有报道说郎咸平抨击“中国制造”，认为中国企业主要还是在产业链最低端、最辛苦的生产领域，但我不这么认为，晨光从品牌、研发、销售、网络、物流、生产，整个产业链完全由自己控制，有自己的工厂并不是坏事。 虽然我们在一个小小的文具行业，但是某种程度上来讲，在这个行业里面，中国品牌占据了80%的份额的国内市场，而且在国际品牌竞争当中，我们也没有失去阵地。全球最大的制笔公司“Sanford”进入中国市场做了13年还是以失败告终；全世界第二品牌“BIC”，同样在中国没有成功开拓市场，从这个层面来讲，中国目前的本土企业还是具有一定优势的。 在提升企业品质方面，关键还是要看企业的特征，结合企业自身的条件制定计划、有规划，按部就班地去做，打造品牌和造营销网络必须有强大的基础，如果太急躁，想一下子做全国网络，是不会成功的。品牌也是经过长时间积累的，比如，消费者的积累、产品的积累和资本的积累，与合作利益相关方关系和磨合，这是一个系统工程，而不是说一些企业所谓的“事件营销”就能够一蹴而就的。 为什么欧美品牌运作最好？因为他们都拥有几十年、上百年的历史，不是莫名其妙就搞出品牌，我认为中国企业要转型不能太急，因为全世界所有成功的模式，都不是偶然的，也是没有捷径的，这也是晨光的经验。 《长江》：现在晨光文具有没有海外市场扩展的规划？ 陈湖雄：海外扩展有很多因素限制，我们海外扩展的力度不是很大，我们在东南亚有6个分公司，新加坡，马来西亚，越南，泰国，菲律宾和印尼，后来退出印尼，因为局势很乱而且整个市场的诚信度不高。在泰国晨光是比较有竞争力的，做到销售额前三名。我们目前主要还是立足于中国市场，因为中国市场容量很大。特别我们做连锁零售，不仅卖笔，而是卖所有的文具产品，我们自己生产的产品品类大概有六七百个，但是现在流通中有五六千种，空间非常大。 《长江》：现在并购是很热的话题，您有什么并购意向么？ 陈湖雄：我们有这个方向，但是我们最关键的还是要评估自己的力量，目前我们还是以零贷款，我们的操作是保守的，到目前为止，我们还没有运用银行资本的杠杆，一直都是自有资本。我创业22年，一分钱贷款都没有，这在行业里面几乎也是没有的，所以这次金融危机对我们没有任何影响。并购国外的品牌并不困难，但购买之后如何驾驭，值得探讨。 《长江》：《当代经理人》杂志评价晨光是“隐形冠军”，你对“隐形冠军”这个说法怎么看？ 陈湖雄：虽然我们在行业内做到国内市场占有率、品牌知名度、营收盈利能力等方面的国内第一，但是我们企业还有很多需要完善的地方，所以也不高调，而且这个行业是低关注度的消费品，所以让人觉得“隐形”。长江商学院的同学，60%以上的可能在用晨光的笔，但是没听过这个品牌，但是，我们品牌在20岁左右的大中小学生中的知名度很高，学生是非常认晨光品牌的。 晨光也一直以来采用相对比较务实低调的风格，几乎很少接受媒体的采访，我们一直以来致力于做内部建设，还是以做企业做实事为主。
