爱华网2008年10月到2009年2月，美国投资报酬率研究所对451家大型企业展开了“CEO如何评估培训成效”的调查。该项调查以《财富》500强数据库中的企业为调查对象，从中去除了那些正在焦头烂额的公司，如AIG、雷曼兄弟、通用汽车、福特、美林、摩根斯坦利、克莱斯勒等，最终保留了401家企业。除此之外，另选取了50家规模够大的非上市公司。 为了了解CEO们真实的想法，研究所在寄出调查问卷的同时，还附上了一封说明信，希望他们不要把问卷转给任何其他人，而是要自己填写表达自已真实的想法。日前，这份调查的结果正式公布。 投入金额： 平均数为1.38亿美元 培训有没有效的问题经常困扰着企业的最高决策当局。一般情况是高管们会直观地认为培训应该是有价值的，同时自然而然地，他们会希望看到培训带来诸如生产力增加、质量改善、成本降低、效率加强或者顾客满意度提高等好处。然而，当其找不到足够证据表明培训的效果时，就会产生深深的挫折感。 我们都知道，效果一定是有的，培训也一定是必须的。问题在于，如果无法证明这两者之间的关系，那么高层也许就会考虑节约培训方面的开支了。一个全面的、符合高层想法的培训衡量与评估体系，将是提高培训工作地位、争取更多资源的一项最有效的工具。 调查显示，这些公司在培训方面的投入金额介于1000万美元至6.4亿美元间，培训投入的平均数为1.38亿美元（见图表1）。也有些CEO表示并不清楚确切的金额。 投资策略： 39%参照标杆管理做决定 关于公司在培训方面的投资策略，我们给CEO们提供了一些选项。（见图表2）。
尽管调查结果大致上符合我们的猜测，但仍然出现了少数超出预期的情况。例如，只有4%的CEO承认公司想尽一切可能删减培训支出，而我们怀疑实际数字可能更高。 20%的CEO表示只会做最低限度的投入，部分原因可能是经济不景气，使得他们必须节约一些其认为非必要的支出。根据标杆管理进行培训投入的CEO最多（39%），但还是低于我们的预期，这或许是由于问卷中只允许挑选一个答案，而一些CEO采用的可能是混合策略。 令人惊讶的是，有多达10%的CEO表示愿意为一切的培训需求投入资金。尽管我们怀疑这个数字有点高，但还是显示了“过度投资”倾向的存在。我们过去也发现过这样的公司，其CEO以培训为荣，并认为满足所有需求是值得骄傲的。 最后值得注意的是，高达18%的CEO只有在看得见培训价值的时候才愿意投资。不过，也许每个人对“价值”的定义并不相同，不见得这18%的CEO都会去计算培训的投资报酬率（ROI）。 培训主管： 与CEO互动性较差 这次调查的重点之一，是研究员工培训与发展部门的管理者（例如学习长）和CEO互动的紧密程度。在这部分，“1”代表学习长可以直接向CEO汇报，“2”代表两者之间有两个层级的差距，“3”代表三个层级的差距，以此类推。 这项调查的结果为平均数是3.2，这表明CEO至少比学习长高了三个层级。在众多公司不断宣称重视培训、力图提高培训工作地位的现在，这样的层级差距显得十分讽刺。 另一个问题是培训人员与高管之间互动太少。在多数企业中，培训主管几乎没有机会直接和高管沟通，只有极少数企业的学习长直接对CEO汇报。而且即使在这样的公司，CEO花在培训沟通上的时间，相较于其他事务，也是少得可怜。 高管人员都很忙，他们的时间是有限的，很自然地，他们会把时间花在他们认为较为核心和关键的事情上。很不幸地，许多高管并不认为培训具有这样的重要性，因此他们不愿意花费太多心力。 当培训主管与CEO间隔了好几个层级，只有在专案会议或者培训预算审查会上才有机会直接与CEO沟通时，问题就变得更严重了。一般到了预算审查的场合，高管人员都希望能看到培训工作产生的成效，由此决定是否继续投入预算；问题在于，缺乏足够的事前沟通，培训主管根本拿不出有说服力的证据，结果自然不言可喻。 培训评估满意度较低 与上层沟通的缺乏，迫使培训人员必须去“猜测”高管们到底想要什么。这种猜测经常是不准确的，特别是在培训主管与CEO之间隔了好几个层级的情况下。 直接询问CEO们希望怎样来衡量培训的成效，也不是好的做法，因为他们自己可能也说不清楚。事实上，CEO们往往认为培训评估体系的建立并不是他们的责任，而希望培训主管自己建立起一套体系，而这套体系还必须让CEO们满意。 我们先问了一个简单的问题：你对公司的培训评估方式满不满意？回答“1”表示非常不满意，“4”表示非常满意。原本我们预期这题的平均分至少有3，但很不幸地，平均值是2.52，说明大部分CEO都不太满意（见图表3）。 衡量指标： 培训影响位列第一 想知道CEO心目中最佳的培训衡量指标，最简单的做法就是列出一串指标，让CEO们来判断每个指标的重要性。我们提出了八个指标类别。头两个类别分别是“投入”与“效率”，反映的是培训的过程，例如培训量、成本、速度等。 接下来两个类别——“反应”和“学习”——属于常见的培训评估指标。“应用”表示员工把培训获得的知识技能应用于工作的程度。“ROI”和“影响”比较偏向企业绩效的范畴，ROI被单独采纳，是因为许多信息都表明，企业已经逐渐重视培训的投资报酬率计算。最后，我们把“获奖”也列为一个类别，许多学习长都不遗余力地追求得奖，并把成果汇报给高管层。 很明显地，这八个类别符合一般所说的培训评估层次。头两个类别（投入和效率）为层次0，反应是层次1，学习是层次2，应用是层次3，影响和获奖属于层次4，而ROI为第5个层次。当然，你还可以列举出其他的指标，但绝大多数指标都可以被归入其中一个类别。 有了这八大类别后，我们询问CEO三个问题：一是培训主管目前会向你汇报哪些指标；二是哪些指标你认为应该汇报，却没有汇报；三是请依照指标的价值予以排序。 结果见图表4：第一列表示目前用来衡量的指标；第二列表示应该汇报的指标；最后一列表示该类别的重要性排序，数字越小，代表重要性越高。 其中，投入和效率的重要性分列第六、七位。投入类的指标包含培训的范畴和数量，这类数据通常都会被报告出来，但尽管大多数CEO都拿得到这类数据，他们很快就认识到它的价值有限。并不令人意外的，“反应”类别指标是CEO们最不重视的，尽管它被报告的频率很高。也许对培训内容的关注有助于提高这类指标的重要性。 “获奖”的排名比我们想象的还高。有许多CEO对这个类别提出了意见，乐观主义者认为获奖十分光荣，有助于反应培训质量和培训团队的提升。悲观主义者却认为得不得奖根本没差，而且参与评奖还需要付出额外的成本。 排名最高的两个类别是“影响”和“ROI”，这大概不会令人惊讶，因为CEO们一向想要知道这类数据，特别是在经济萧条时期。这反映出了培训工作的一项重大挑战：这两类指标是最少被汇报的，但同时它们却是高管们最重视的。 学习计分卡： 仅有21%表示使用 问及是否采用学习和发展计分卡（learning and development scorecard），仅有21%的CEO表示公司有采用学习和发展计分卡。在近年来大型跨国企业一片导入平衡计分卡的风潮下，这显得不太寻常。当然，说不定学习计分卡是存在的，只不过不会上传到CEO这个层级而已。 从积极的角度看，这表明某些CEO确实有在定期检视公司的平衡计分卡。不过，仅有一位CEO对公司的学习计分卡表示满意，其他CEO们都认为现有的计分卡“不正确”、“不完善”、“未能涵盖所有数据”或是“不能和企业绩效挂钩”。 高层参与度影响培训成败 众所周知，培训工作成败的关键之一，是高管层亲自投入的力度有多少。如果高管人员在培训工作中扮演更积极的角色，往往能大幅提高培训的效果。 跟我们想的差不多，CEO参与培训最主要的方式是“通过培训预算”（78%），其次是“审核重大培训项目”（73%）和“审核培训成果”（61%）。仅有24%的CEO运用平衡计分卡来监测培训的进展。 此外，29%的CEO曾参加过重大培训项目的开幕和闭幕，21%曾经主持过培训的阶段检讨会议，而仅有18%的CEO曾实际参与授课。这十分令人失望，因为最薄弱的那两个环节——主持检讨会议和亲自授课——对培训的成败具有最大的影响力。 阶段性的检讨会议提供了一个回顾培训过程、做出必要调整、检讨培训成效的机会，这对于把培训工作和企业的其他工作环节挂钩，以及评估下一阶段的培训预算极有助益。CEO参与授课就更不用说了，这对培养学习的氛围、传递企业价值具有无可比拟的作用，通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）和英特尔的安迪·葛罗夫（Andy Grove）就是两个最有名的例子。
