爱华网1985年的张瑞敏或许没有想到，自己抡锤“砸冰箱”的举动竟然会在20多年后入选改革开放三十周年的标志事件。在这个离上世纪80年代末短缺经济下的抢购浪潮还有三四年当口的时刻，张瑞敏以他的果敢和远见将“质量”二字镌刻在了中国企业发展的史册之中。今天，海尔的产品风靡全球，中国制造在欧美市场站稳脚跟，便与这两个字紧密相连。 很多人记住了张瑞敏砸冰箱，但很少有人注意到，砸冰箱本身与质量提升之间并无必然的因果关系——它还需要一个将理念转化为制度和流程的人——这个人的名字叫杨绵绵，她和张瑞敏共同成就了改革开放后中国民营企业最初的“精品意识”。 张瑞敏曾这样评价杨绵绵：“她和别人不同，在她的同龄人还在利用上班时间买菜、织毛衣、洗衣服的时候，她在认真地读书学习。杨绵绵最大的特长在于，你本来期望的是二，她却可以发挥到十。 ” 海尔独立董事、管理专家潘承烈则说的更加明白：“没有杨绵绵的工作，张瑞敏的管理思想不可能如此顺利地执行，她擅长将首席执行官制定的政策落实下去。” 如果把生长于山东的张瑞敏比作“海尔之父”，那么杨绵绵，这个出生于水乡无锡的江南女子，则可以被称为“海尔之母”。 1985年，为了贯彻品牌战略，张瑞敏当着全厂员工的面，带头抡下了第一锤，把76台冰箱砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资，一些职工心疼地留下了眼泪，而张瑞敏和杨绵绵则扣掉了自己当月的工资。 杨绵绵马上成为了海尔品牌战略的积极推动者和领导者。在海尔实施质量工程的那些日子里，杨绵绵每天花大量时间巡视生产线、检查是否有质量问题。在张瑞敏“砸冰箱”三年之后的1988年，海尔拿到了中国冰箱史上第一块质量金牌。不久，1990年前后席卷全国的经济萧条中，许多与海尔一起成长起来的“阿里斯顿”们先后陷入了困境，但海尔则凭借着过硬的质量在逆境中发展壮大。 张瑞敏和杨绵绵给所有的中国企业上了一堂叫做“质量管理”的课。 2005年年底，张瑞敏提出“人单合一”。所谓“人单合一”，就是每个员工都有自己的订单，都要对订单负责，而与此相对，每一张订单也都有人对它负责。杨绵绵又一次成为了战略的执行者。这一次，这种管理理念将员工个人的收入与从生产到销售的各个环节绩效联系起来，从而促使所有员工都要做到更好。 杨绵绵曾如此评价自己的工作：他 （张瑞敏）在不断找企业的突破点，找到一个突破点，就定出一个更高的目标，其他地方马上暴露问题，大家马上动手解决这些问题；刚提高了，他又找到了新的突破点，再解决问题，再突破……企业就一点点靠近最高的目标，创自主的世界级品牌。”正是在杨绵绵的组织下，海尔将张瑞敏在战略方面的优势发挥到了极致。 杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到。她就是用中国女性独有的韧性“将简单的事，认真干了20年。” 在中国近三十年的企业发展史上，类似张瑞敏和杨绵绵这样，带有某种中国特色的组合还有联想的柳传志与马雪征，华为的任正非与孙亚芳，蒙牛的牛根生与卢俊，海信的周厚健与于淑珉。 中欧国际工商学院管理学教授李秀娟长期以来一直关注着中国女性管理人员的研究，她的研究显示，女性在努力工作、积极进取、热情等方面相对于她们的男性同事均显示出了明显的优势（见图表1）。 北京大学光华管理学院女性领导力研究课题组的报告认为，女性管理者普遍认同自己有“积极进取”这一优点（有八成的女性管理者选择此项作为自己的优点），勤奋，善解人意，果断，乐于助人与聪明也都成为过半数女性管理者的认同的自身优点（见图表2）。 女性领导者所拥有的独特的细腻同温柔，往往令她们在管理实践中大放异彩。一种观点认为，跟处于同等地位的男子相比，女性给予其下属人员的待遇要好一些，所以，员工在女性领导手下工作比较满意，人员流动相对较少。另外的一些调查也证明“女性管理者的协调能力比较好，更注重体察员工的心理需求。并且女性做事认真、细心，稳定性强。”女性管理者的韧性较强，在逆境中表现坚强。女性善于沟通，比较容易说服别人。并且女性处事细腻，决策慎重，企业不容易出现大起大落的情况。这些都是成功企业家必备的素质。 此外，在台湾学者的一项有关女性领导者行为的研究中，女性领导者的特点被总结为两个方面，一是女性领导者“个人的特质”，主要集中在“具有母性，领导能力，独当一面，刚强好胜，开放外向”等品质上；另外的一个方面则是女性领导者的“领导风格”，主要特征有“树立良好典范，关心员工需要，鼓励员工思考，提倡绩效报酬，强调员工操守”。 女性特质与柔性管理 今天，企业的管理理念已经不再是纯粹的制度和流程，而逐渐开始让位于人际关系与沟通的艺术。企业更加重视与员工和客户的关系、更加注重团队和品牌建设以及建立战略联盟。管理大师德鲁克曾明确指出：“这种时代的转变，正好符合女性的特质。”。而亨利·明茨伯格也在其《关于管理的十个冥想》中谈道： “组织需要培育，需要照顾关爱，需要持续稳定的关怀。关爱是一种更女性化的管理方式。” 几年前，富时指数100强公司的董事长、CEO们曾经受邀为其他公司有抱负的女性董事成员做指导。这项庞大的辅导项目最终证明，如果高层缺乏女性人才及视角，再大的企业在竞争和治理方面都会节节败退。 随着越来越多的女性高管逐步在商业世界不再被当作异类，通过柔性管理而不是刚性制度来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，开始成为知识经济时代企业取得竞争优势的源泉。 “柔性管理”是相对于“刚性管理”而言的。“刚性管理”是指以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。 知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，只能通过“柔性管理”。 知识经济时代也是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理，只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，从而在激烈的竞争中立于不败之地。 此外，在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，企业既要满足外在的“个性消费者”的需要，同时又需要对内满足每个员工的个性化发展需求。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，带有女性管理特质的“柔性管理”便成为了历史的必然。 北京大学光华管理学院女性领导力研究课题组曾发布《中国女性领导者现状研究报告》，这份报告透露出了一些数字：中国女性企业家协会的最新调查结果表明，女性管理者似乎比男性更具备成功的潜质。在女企业家经营的企业中，盈利企业所占比例比男企业家经营的企业多7.8个百分点，持平的企业多4.3个百分点，而亏损企业则少12.1个百分点。无独有偶，根据美国劳工部妇女局的统计数字，美国妇女经营的企业收益率是全美所有企业平均收益率的3倍。 2007年，《世界经理人》与北大光华管理学院共同发起的对高级领导者的一项调查发现，女性管理者并不像人们想象的那样愿意追求稳定，有70%的女性管理者选择了愿意谋求充满全新机会和挑战的未来；87%的女性管理者愿意承担风险，92%的女性管理者敢于创新；在决策风格上，有66%的女性相信专业人士的意见而非自己的判断；在设定愿景能力上，82%的女性能够清晰地描述公司发展愿景，为员工阐述一个光明的未来。61%的女性领导者可以个人控制绝大多数事件，还有37%的女性领导者能够自主集权决策，和男性40%的数字相去不远。这显示出女性领导在权威方面的领导力并不亚于男性。 李秀娟教授也认为，男性与女性差别的本质是能力的特征，而不在于能力的程度。管理者性别的差异会使其具有不同特长的能力结构，而不是能力的高低之差。相比于男性，女性具有细腻、温柔的气质特点，应该是女性在领导活动中展现自己长处的重要品质。
“柔性培训”更适合今天的组织 深究女性企业家的风格，我们不难发现，女企业家日常学习时间为1～2小时，比男企业家多出4.3个百分点，这似乎可以说明她们主导的企业更为关注员工的培训，从而在竞争中取得优势。 另外，柔性管理下的“柔性培训”也在知识经济时代被认为是更具效率的一种培训方法。 管理学家迈克尔·哈默提出，当代企业面临着3C的外部环境，即Consumer（顾客导向）、Competition（竞争日益激烈）和Chanse（市场瞬息万变）。组织必须寻求在复杂多变的环境中生存和发展，这就需要及时应变。同样，员工培训也需要根据外部环境的变化和组织内部的需要进行灵活调整，达到“柔性化”。 传统培训重在对知识、技术、技巧和方法的传授。这种培训方式把人看成是一个个体，人与人之间缺少交流，缺乏一种共同的价值观把员工联系在一起。而知识经济时代的培训，仅仅依靠技术、方法的培训已经显得不够了，它更重视企业中共同理念的培养和企业文化的力量。 松下幸之助就是这样的一个典型，他曾说过：“当员工有100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可；当员工达到1万至10万人时，仅仅心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导他们。” 这种虔诚之心就是一种组织文化。组织要营造良好的氛围和文化，除了需要领导者自上而下灌输理念之外，更需要培训管理者从员工入职的第一天开始就不断传播这种理念，使组织的价值观深入人心，从而形成共同的价值观。以北京松下控制装置有限公司为例，他们奉行“七精神”和“5S”。“七精神”是指：产业报国之精神；光明正大之精神、团结一致之精神、奋发向上之精神、礼貌谦让之精神、改革发展之精神、服务奉献之精神。公司希望员工牢牢记住这些精神，每天都要宣读，使之深入人心，化作行动。“5S”则是指：整理、整顿、清洁、清扫、素养。松下公司认为，推行“5S”不仅能改善生产环境，提高产品品质，更重要的是能够改善员工的精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。 另外，组织要想真正做到柔性培训，还必须搞清员工培训的内部需求和外部要求有哪些，从总体上讲，主要包括员工需求、职位需求和行业竞争者要求。 譬如，杨绵绵所主导的海尔市场链思想就体现了这样的一种柔性培训的要求：员工不再对上级负责，而是对流程中的下一道工序负责。对于组织培训者而言，就要充分了解不同员工或同一员工不同时期的需求。比如，员工更愿意在哪方面得到提高，什么样的发展趋向更符合他们的职业生涯规划等，这些问题需要培训管理者事先作出调研和规划，培训管理者甚至要走在员工的前面，发现员工尚未发现的需求，从而使培训更具有前瞻性，更能够适合快速变化的市场。 女性领导者的“灰姑娘七元素 ” 2007 年夏天，李秀娟教授连续采访了16 位女性领导者，根据调研和访谈的感受，她把她们的成长经历解读为“现代灰姑娘的故事”，虽然时代不一样，情节不一样，但是精神是一样的。 灰姑娘的童话可以提炼出七个元素： 第一个元素是灰姑娘的女性本质：美丽、善良、有信心。女性要打下爱和自信的基础； 第二个元素是转变。灰姑娘的环境改变了，继母有不合理的要求。但变化不是能选择的，如何去面对变化是可以选择的，要学会适应和调整，最终才能找到解决方案； 第三个元素是同父异母的姐姐，代表竞争对手。有竞争不是对手的错。竞争是常态。要提高竞争能力，就得天天学习，如果排斥竞争就会失去很多机会； 第四个元素是如何面对困境。灰姑娘被冷落、虐待时不屈不挠，包容、谅解、拿得起、放得下； 第五个元素是梦想。灰姑娘在最困难的时候还有梦想，希望参加舞会、遇见白马王子。成功女性需要坚持信念，热情期待、积极乐观。信念是活力的来源； 第六个元素是水晶鞋。参加舞会的机会被灰姑娘等到了，水晶鞋代表的是机会。机会不一定马上就到，所以需要等待，机会来到的时候要牢牢把握； 第七个元素，王子。灰姑娘嫁给王子，说明命运是未知的，一切都是可能的。她发现：没有人从小就预见到自己的未来。但路是“半步半步半步走出来的，不是飞出来的”。不要好高骛远，也无需妄自菲薄。 现代灰姑娘追求的是心里的梦想和激情。过去梦想寄托在王子身上，如今的追求不再依附于男性了。有了爱和自信的基础，积极面对环境变化，努力学习，迎接竞争、挑战乃至不公平待遇，保持梦想，抓住机会，灰姑娘就可以实现梦想。 彼得·德鲁克论女性领导力 德鲁克先生在2003年接受台湾《商业周刊》采访时对未来商业界的女性领导力作出了如下的论述，本刊节选如下。 在人类历史的每一个阶段，以及每一个人类社会，女性工作的分量都跟男性一样的重。 只不过在所有的社会与人类历史的所有阶段，男性所执掌的职位范围比较大，以及他们所从事的工作种类比较多。 传统上，“纺纱者”——那些转纺纱轮的——都是女性。至于在欧洲最常见的姓氏之一“织布工”，则多半是由男性来担任。在欧洲，女人负责挤牛奶，在美国则只有男人，真的只有男人，才能当制陶工人。只有在日本才看得到少数女性也是陶匠。 不过知识性的工作已经跨越了性别的界线了。 事实上，若论到最早年的专业知识工作，当时依然还是为单一一个性别而设计的。1796年巴黎设立了Ecole Normale医学院，就是专门为男性进修研究医学而设立的。当时小学教育在欧洲已经是义务教育，但是Ecole Normale则只专收男生。60年后，在1854年克里米亚战争期间，南丁格尔创立了护理专门学校，则完全只收女生。 但看看今天的状况：Ecole Normale医学院里有五成五的学生都是女性。而反过来看，美国的护理学校，则有40%的男生就读。 美国最早的商学院（费城的华顿商学院），成立于1880年代；而哈佛商学院则成立于1908年。然而，美国的商学院一直到1950年代，都还不接受女生。事实上我算是开风气之先，将女性学生引进商学院的人。那时候我在纽约大学商学研究院任教，约莫在1955年或是1956年，我首度收了一个女学生。至于哈佛大学商学院，则一直到了约20年后才开始收女生。 我的这个学生，后来也成为美国首位女性高阶经理人。说实在的，当年她刚毕业的时候，我为了帮她找一份像样的工作，还真是费了一番苦工，最后将她引荐进入美国联邦储备银行的纽约分行。她也在那里被拔擢为执行副董事长，以及研究中心执行长（不过，她已经在25年前过世了）。 不过这已经是昨天的事情了。现在我们可以更有把握的提出这个假设：女性将越来越在每一个管理的阶层与男性一争长短。事实上如今美国许多超级大公司，例如，惠普康柏的CEO早已经是女性了。不只如此，许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不是简单的，面对严峻竞争的力道常让男性甘拜下风，至少我早就是这么想。 我认为女性会在跟“自我”（self）有关的领域特别杰出，例如人力资源。不过女性经理人最大的竞争力表现会出现在金融领域。我相信再过20年左右，绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。 不过她们在工程的部门也会有很快的跃升。一个具体的例子，就是克雷蒙研究大学的彼得·德鲁克商学研究所（Peter F. Drucker Graduate Management School at ClaremontGraduate University）刚刚完成的一项接班计划。 我已经差不多95岁了，一年前起，我不再在这个学校担任教职，不过还是很投入的参与他们的校务规划。德鲁克商研所由六个校务董事共同管理，每位的任期是5年。在最近这次的会议中，我们决定除了这个学院的CEO（正式的头衔是院长）还可能是个男性以外，其余五个职位都将会是由五个能干的女性来担任，她们现在也都是商研所的同事。我们只希望她们会愿意留下来接受领导的职务，不会被其他的竞争对手挖走了。
