爱华网采访/周颖撰文/何仁 “除了感谢父母给了我生命，我最感谢的就是共产党。如果没有共产党，我们能有今天吗？没有共产党，就没有我今天的事业。”
8月20日，在湖北十堰双星东风轮胎有限公司（以下简称双星东风）“100万套全钢子午线轮胎项目”启动仪式上，青岛双星集团董事长汪海接受记者采访时说，有人说我是时代的实践者、开拓者、成功者，我认为自己是个“幸存者”。 汪海和张瑞敏、倪润峰、柳传志等堪称中国企业家“教父级”的人物，但汪海却自称为“幸存者”，其中有着深远的含义。 在汪海这个“幸存者”身上，具有这一代企业家们典型的特征：敢于冲破旧体制、下属对其有强烈的个人崇拜、强势权威下的企业有极强的凝聚力、注重发挥企业职工的积极性、重视企业文化建设等等。 宗庆后认为：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。 在双星集团，大家也都承认对汪海有个人崇拜。“但这并不影响大家工作的积极性，这有什么不可以的吗？如果大家没有对他的个人崇拜，不愿意和他交流，可能企业就会是另外一种情况。”双星集团一位中层对记者说。 在这些个性鲜明的特征背后到底有着什么样的历史基因呢？ 成也产权，败也产权 如果有人问：中国第一代企业家与计划经济时代的劳动模范有什么区别？应该这样回答： 相同点：两者都具有超人的才干，都有对党、对人民、对国家的深厚感情，都有很高的政治觉悟，都有强烈的奉献精神。 不同点：是决定性的，就是经济利益的意识。劳动模范没有经济利益意识，有这种意识就不可能成为劳动模范，但企业家必须有这种意识，没有这种意识就不可能成为企业家。 1998年，时任国务院总理的朱镕基见到柳传志时问及中国企业存在主要的问题，柳传志坦言：国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。 柳传志的话当然是有所指的。中国的经济改革是人类史无前例地从计划经济向市场经济过渡，第一代企业家除了应对市场的风险外，还要应对国家政策的不确定性。摸着石头过河，走一步看一步，谁也说不清下一块石头是什么。除了国家的进出口政策、税收政策、职工奖励政策、承包政策等的多变外，有关产权的改革是最敏感而又最关键的改革。国家有关“对国有企业主要负责人进行股权激励”的政策，几次欲行又止，海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案数次搁浅，其风险之大，改革之难，超乎外人想像。 在这方面，取得重大成功并消弥了风险的，当首推联想。现在人们在赞扬联想取得的成绩时，往往忽视了联想的成功决定性因素是其产权改革的成功，没有这一点，联想后来的一切成果随时都可能化为乌有。 柳传志很早就意识到了这一点，企业对创业者的回报，除了工资和奖金外，还应该有更为长久的经济利益回报，而能够将企业的可持续发展与职工长远经济利益结合起来的惟一纽带就是“产权”。这个问题不解决，职工的利益没保证，企业的长远发展也没保证，企业领导层就无法实现新老接替。这是产权制度改革与承包制改革最大的区别。 但联想创立之初是中科院计算所投资20万元起家。即使用现在的标准界定，也是百分之百的国有资产。当企业从20万元发展到几千万元、几十亿元财富时，在这百分之百的国有资产中，如何实现创业职工个人的产权，就变得非常敏感。这不但是挑战传统理论的问题，而且是挑战现行政策的问题。 所幸柳传志在80年代后期就对此进行了构想。他创造性地提出了“对职工按股份分红”，即在企业每年的利润中，为职工们提出35%的分红权。这一绝思妙想的好处是：分红权是奖励，符合当时国家的政策；但它又与股份联系，又为将来的产权改革预埋了伏笔。这样既保证了企业高层领导新旧顺利交替，又为后来的企业改制创造了条件。1997年柳传志开始说服财政部、国有资产管理局等部门将国有股的35%股权出让给联想的员工。经过漫长的等待和复杂审批，最终经国务院特批，成立了员工持股会，将35%的分红权分到员工身上，并在2001年将其转化为股权。 这一根本性的改革保证了联想的稳健发展，不管是柳传志将业务分拆成联想集团与神州数码，还是后来的柳传志退出江湖与重出江湖，联想都没有发生真正的危机，就是因为柳传志及时解决了企业发展中这个致命隐患。 但联想的命运却仅仅是个特例，柳传志一再声称，自己遇到了开明的“婆婆”。但第一代企业家们绝大多数都未能解决好这个问题。 因循的一代 第一代企业家马胜利被提前“退休”后靠卖包子为生的结局深深刺痛了第一代企业家们。但在国有企业，哪怕是沾了“红帽子”边的企业，尝试这种改革都充满了巨大的风险。倪润峰未能等到长虹改制这一天便饮恨而退了，汪海虽然最后通过成立双星名人公司实现了这个目标，但制鞋业发展的高峰期已过，而且还被竞争对手在这个问题上大大搅了一趟浑水。而其他企业家们在未能实现这个路径另寻其他路径时，则纷纷落马。伊利的郑俊怀、健力宝的李经纬、红塔的储时健等等锒铛入狱；武汉电机的于志安、科龙的潘宁等流亡海外。即便是被认为改制最成功的联想集团，1998年的“倪柳之争”对造成国有资产流失的质疑也甚为凶险。 而这种先天基因隐患对企业的发展是深远的。曾经是校办企业的娃哈哈集团，在宗庆后接手后发展迅速。1992年在此基础上宗庆后创设了一家政府持股仅仅20%，经营团队与员工持股达60%的美食城公司，并以该公司为基础筹划上市融资。当时公司的各项经营性指标都很好，完全符合上市公司要求，但惟一不符合上市条件的就是改制后的职工股超过标准，因此不能上市。为了将企业改制推行下去，才有了百富勤引资达能合资的问题。而这颗定时炸弹最终因双方的分歧而爆发。在跨国公司的操纵下，国内媒体对宗庆后妻女在海外设公司的问题大加挞伐。一时间，跨国公司似乎成了中国国有资产的维护者。 因为有了这种基因，在某种程度上，第一代企业家在企业管理体制、企业管理方式和企业文化建设等方面都有了自己鲜明的特征。就是“强人经济”，没有强势就没有领导。因为国有企业领导人从行政体制上讲，其领导权是上级主管部门授予的。他们的结局有三种：一是“商而优则仕”，向政府官员过渡。有些企业家实现了这一目标；二是谋求在企业中长期的领导地位；三是“到点下班”，按时退休，当一名退休职工。在第一种目标不可能、第三种结局不愿意的情况下，很多第一代企业家就必须长期保持在企业中的强势地位。 这种特性在企业发展中就表现为：一、企业文化建设中充满个人魅力。一方面这些企业家个人确实很有才能，另一方面是为了增加个人的权威；二、企业管理体制上确保企业家个人的权力。因为没有股权、产权的支撑，企业家的权力仅是上级的一纸文件，企业家们必须保证自己在企业内部的权威不能受到挑战；三、企业管理方式上增加个人色彩。而这种种表现就是要证明一点：“这些企业家的作用在企业发展中是无可替代的”。当人们讨论这些企业家的“接班人”问题时，其实往往没有意识到这一点，在这些企业家产权问题没有解决之前，往往是不需要接班人的。已经有些企业家以自己的落马证明了所谓“接班人”的“危害”。然而从长远来说，这种状况未必对企业的发展有利，但除此之外有何良策呢？ 因此，在这历史性的巨大变革中，新中国的第一代企业家必定成为开创的一代，因循的一代，辉煌的一代，悲壮的一代。
