爱华网总结美世的咨询经验，成功的全球化薪酬策略应平衡企业、员工和成本三个视角。首先是管理需求，即确保员工拥有适合业务成功的知识、能力、行为模式及绩效的薪酬计划；其次是员工需求，即作为强有力的价值主张的一部分，便于理解、获得并区别与其他雇主的薪酬计划；第三是股东需求，即可负担、可持续并不与其他营利性投资相冲突的薪酬成本。 具体而言，从企业视角遇到的最大挑战是如何平衡不同类型员工的薪酬福利。我们在全球化视野下把员工分成四个类型，包括本地员工、海外派遣员工、当地雇佣外籍员工和没有特别地域特点的全球流动员工。他们对薪酬福利的需求不一样。一个很重要的问题是，在目前全球社会经济背景下，劳动力属于相对不同的市场，企业内部做同样工作的员工由于来源不同，薪酬福利架构也可能完全不一样。这并不合理，却是社会经济发展和管理演化过程中不可避免的现象。也许有人会说，把薪酬设到一个非常高的水平可以解决这个问题。但即使像麦肯锡这样公认的高薪公司，合伙人层次有三级薪酬，初级合伙人还是市场导向，中级的差距已逐渐缩小，只有到高级合伙人才是全球统一标准。从全球的角度，对不同类别来自不同地区的员工，公司总会要考虑他的投入产出比的问题，不可能用统一简单的方式来处理劳动力价格问题。 中国企业“走出去”过程中需要派出很多员工到海外工作。因此，如何吸引这部分员工，如何使他们安心出去，让他们能够在当地不被生活琐事操心，怎么去给他们设计海外派遣薪酬和福利政策，这实在是很重要的问题。一般来说，中国企业采取的策略并不是一开始就以派驻国标准确定薪酬，它们既要考虑这些人在国内的收入，也要考虑派出去人和国内员工之间的薪酬平衡，所以大多数是采用海外派遣薪酬的方式。这时，企业就要考虑两个很重要的问题，即生活成本和生活质量的问题。根据美世最新公布的数据，日本的城市对于外派人员来说全球生活成本最高，而南非的约翰内斯堡是成本最低的城市。另外不同的城市生活质量也不一样，巴格达很多年在美世生活质量指数里得分都非常低，而温哥华的城市生活质量非常高。同时，企业可能还会有一些其他类型的海外激励津贴。此外，如何对海外销售人员进行绩效考核，对很多公司来说也是很大的课题。因为海外市场是一个全新的市场，不像国内市场在企业预测之中。 从员工视角，我们经常碰到这样一个状态：国内尤其是国有企业名义收入很低，员工有很多福利或收入无法用货币来表示；当他们被派到海外时，如果用这些名义货币来设计海外薪酬，无论加上多少津贴，相对当地的劳动力市场来说他们的收入其实都是偏低的。这从员工的角度来说是不公平的现象。另一方面，现在有越来越多的海外员工愿意到中国，因为他们认为中国的事业机会比海外要好很多，所以他们愿意接受相对低的薪酬而获得更大的发展。尽管我们可以用相对低薪酬雇到一些海外回来的员工，但这能不能成为一个常态，成为一个企业发展所依赖的策略？ 很有意思的是，由于户口、文化和习俗方面的原因，中国本土市场的人员流动性其实不够。当中国企业派员工到海外的时候，由于以前企业福利相对简陋，所以会涉及大量的家属探亲或者住房以及子女教育问题，这些在成熟的跨国公司里也是非常沉重的负担，也是现在跨国公司越来越少提供传统意义上完整的外派员工福利的原因。对中国企业来说，现阶段同样不能忽略的事实，就是我们如何让这些人安心的在国外工作，发展他们的技能为公司未来成功的全球化积累知识经验和人才。我们需要考虑到员工长期在海外工作的一些个人方面的要求，他们家庭方面的一些特点，这是中国企业以前较少涉及的问题。 从成本视角，目前中国企业“走出去”的目的和跨国公司不一样，跨国公司很多是出于市场和劳动力成本的考虑，而中国公司是基于人才、资源和市场。我们是从一个相对低收入的国家向一些比我们收入高的国家扩展，需要非常谨慎的处理劳动力成本问题。由于劳动力成本，以前在中国的商业模式下可能赢利的东西到了国外就不一定了。如何谨慎的处理劳动力成本在不同国家之间的差异，对很多中国企业来说也是非常新的课题。海外有很多劳动方面的法规，哪些人一定要在当地雇佣和当地工会或其他方面的影响都需要企业认真考虑。企业是从国内派员工，还是从成熟市场中挑选全球性人才派到当地，也各有利弊。 再回过头来看，全球化企业内部有四种员工类型，他们有各自需要处理的薪酬和福利方面的问题和挑战（图表6）。 一般来说，当地雇佣员工的薪酬设计需求会比较多。但是当地雇佣员工是市场导向，他们薪酬的设计和定位可以根据不同的因素来考虑。企业在中国市场与在国外市场设计的薪酬体系要考虑的内容差不多，更重要的是要符合当地法律、当地实践和当地税务方面的规定。 中国企业面临的问题是海外派遣员工的薪酬福利设计。最初的业务负责人、财务人员和基本的管理人员更多是从国内派出去的，派遣时要考虑不同的形式，短期出差、短期派遣和长期派遣的员工，他们的薪酬福利特点都不一样。另外也可能提供一些额外的派遣津贴。比如派出国法，是以派出国当地的薪酬水平为基数，根据生活成本和生活质量的差异，来给他计算海外派遣的津贴。目前来说大多数公司选择了这种方式。 如何实现全球员工福利治理 □ 孙蓓华（美世中国医疗和员工福利咨询总监）
对我们中国企业而言，处在全球化的不同阶段，对海外员工福利治理的关注点是不一样的，因而所采取的行动也会有所差异。中国企业的全球化进程通常分为四个阶段，在通过国际业务部门开展跨境业务的第一阶段，企业以向海外短期派遣中国员工进行商务活动为主，这时主要考虑的是员工人身安全和健康风险规避的问题，可采取的福利手段包括安排足额的海外人身和医疗保险保障，以及紧急救援服务；当企业开始设立海外代表处，进入全球化的第二个阶段，就需要通过当地员工或第三方机构了解当地法定福利要求，为常驻外派员工和本地雇佣员工安排本地化福利；到第三个阶段，企业开始有一些海外子公司，有几十个甚至上百个员工在当地工作，主要关注点是对福利计划设计和审批流程应如何规定，决策的流程和依据，以及如何对福利实施进行管控，企业可以通过明确总部和当地的职责分工，对福利进行评估和差距分析、制订供应商的选择标准等手段来辅助决策；在全球化阶段，企业就不能以个案的方式去解决每个国家的问题，而是要建立全球福利治理的框架和管控模式，确保全球福利治理框架的有效运作，并制定过渡方案。 在高度全球化情况下，福利治理的定义是包含了全球福利理念和策略，福利治理的指导原则和实施流程的书面框架性文件，以界定在福利提供过程中重点工作的职责分工、管控模式和监督管理。福利治理的具体内容包括在实施和监管福利计划过程中需要完成的主要工作，职责承担者是谁，如何确保计划有效的运作和计划评估的频率等（图表7）。 在大的全球员工福利治理的框架下，企业需要制定有关福利计划设计、计划实施、资金安排和风险管理等几个具体方面的指导原则。首先在计划设计上，总部的员工福利管理人员需要给出福利设计理念的指导性意见，如市场竞争力定位，是不高于市场中位值还是不低于市场中位值；是否给予员工选择权，我最近做一个国有企业福利课题的研究，发现国有企业福利非常全面，但不允许员工选择，而在国外，弹性福利已经成为福利发展的趋势；还有是否引入消费者导向（Consumerism）的设计元素，这对中国企业来说是很新的概念，它赋予员工更多的自主权，提供更多的信息以及通过激励措施引导员工做一名精明的福利消费者，从而达到福利计划成本效益最大化的目的。 在计划实施上，总部需要管控三个方面。首先是供应商选择，福利的相关服务很多时候是由第三方供应商提供的，因此关于供应商选择的标准、重新选择供应商的频率、何种情况下需要招标及招标的流程，哪些供应商可以全球或区域指定，总部最好能有清晰的指引，以规避因供应商资质问题带来的风险。比如医疗保险福利，很多发达国家的企业都通过全球指定的保险经纪公司来安排，将专业的事情交由专业的机构去做，同时也减轻福利行政操作方面的工作量。其次，总部需要对决策人和决策流程进行管控。第三，总部需要对信息沟通的方式作出一定的要求，如哪些信息需要定期上报给总部，哪些与福利相关的重大事件需要知会哪些人等。当地的分支机构则需要做好计划实施的两个方面，一是员工沟通，二是供应商管理和服务监控。 我们发现，中资企业和外资企业在福利管控的职责分工方面还是有很大的不同。中资企业的员工福利往往是多头管理，统放结合，由人力资源部门管控的福利项目只占很少的一部分，不同的福利项目分散在不同的部门管理。而外资企业一般在总部人力资源部门内会设“全球福利管理”这样一个岗位，对员工福利进行专业化管控。但这个岗位人员配置非常少，因此管控模式和审批流程就非常重要，哪些事情由当地分支机构来操作，哪些事情需要总部批准，需要有非常清晰的指引。 在员工福利的资金安排方面，中资企业关心的更多是列支渠道，而外资企业则普遍实行预算管理，也就是说要上一个新的福利项目的话，可能要提前一两年做到预算里面。总部对资金安排的指导原则通常包括是否应利用当地的税收优惠政策，花更少的钱办更大的事，是否与员工分摊成本，是否有国际共保策略，是否引入福利成本控制策略，以确保福利在财务上的长期可持续性等。 全球员工福利治理的风险管理有很多方面，可以主要总结为五种类型（图表8）。 针对全球福利治理的工具也有很多种，在这里主要为大家介绍以下四种。一是员工福利市场实践报告。例如美世出版的《全球福利和雇佣指南》，里面涵盖60多个国家的法定福利要求和补充福利的市场普遍操作，以及员工雇佣方面应注意的一些问题，如劳动合同的签订和解除、假期福利等，而且每个国家的情况都用统一的格式编写，查找非常方便。如果企业处于“走出去”的第二个阶段，即设立了海外代表处，但只有一两个到几十名员工，可能看看这本刊物就能解决基本的福利问题了。 二是福利评估和差距分析工具，当企业有了海外子公司，当地人力资源部门上报福利计划时，可能用到一些基本的差距分析和建议工具，比如福利上报计划是否与公司福利目标相一致，有没有考虑风险因素，钱从哪里来，有没有考虑员工需求，有没有做过员工需求调研？我们发现跨国企业非常在意福利市场数据，我们帮跨国企业做福利计划设计时一定要提供市场数据，别的公司有多少做了这个福利项目，做到什么水平，这都非常重要。 三是福利信息管理工具。当企业全球化程度非常高的时候，福利信息的定期收集、更新和管理就显得非常重要。美世专门为此开发了一个数据库，叫“Mercer Gold”，现在有200多家跨国企业正在使用。这个数据库首先储存《全球福利和雇佣指南》的所有法定和补充福利的信息和市场数据，同时可以储存这个企业在不同国家的分支机构、不同福利项目的具体信息。如果企业全球化还没有达到这个高度，也可以用表格的方式收集一下全球员工福利信息，项目要比较全，比如员工人数、保障计划、供应商等都要详细记录。 此外，跨国企业还有一个比较常用的福利管理工具叫国际共保，即通过参加一家或多家国际共保组织对医疗和保险福利进行更好的管理。从咨询公司的角度，我们认为企业应该引入两个或者多个共保组织，因为每个共保组织在不同的国家的承保能力、服务能力和能够承保的品种都不一样，通过引入竞争，可以帮助企业实现成本和保障最优化的目标。 中国企业“走出去”如何留住高管 □ 郑伟（美世大中华区人力资本业务总咨询师） 中国企业“走出去”的并购过程中，尤其是要并购成功，被收购企业的高管保留非常重要。稳定的高管团队是顺利完成交易和交易后平稳过渡的必要因素，也是交易价值创造的驱动因素之一。但交易和管理文化的差别会对高管团队产生的不确定性，导致了高管保留的问题。 以前中国企业“走出去”都是小打小闹，最近几年，很多企业开始走出去寻找优良资产，如国外非常重要的企业或跨国上市公司，但买下后谁去管理运营，就成为了关键问题。其次，中国企业“走出去”的内部人才储备不够，以前在海外成立小办事处时，内部储备的人才还能够应付。但现在所需要的人才是能够管理和运作大规模的被并购企业，目前大部份企业还不具备这样的人才。对当前中国企业来说，能够派出高管与被并购企业的高管能够在同一个层面进行交流，要懂外语，要懂当地的商业沟通习惯，这实在是很有挑战性的事情。因此，中国企业收购国外大型企业后，大多要留住原来的高管，至少在两三年之内要保证这个管理层是稳定的。
