爱华网在全球经济危机的背景下，中国企业成为国际投资舞台上的最大亮点。2009年伊始，中国五矿17亿美元现金收购澳洲矿业公司，中石油拟10亿美元收购新加坡石油公司，中石化出价72.4亿美元收购在伦敦和多伦多上市的瑞士阿克达斯石油公司……越来越多的中国企业“走出去”，等待他们的除了鲜花和掌声，更有各种不可预知的风险。中国企业在“走出去”的过程中，如何有效建立国际化的人才储备、选拔和发展体系？如何制定统一的外派人员和属地国员工的薪酬福利政策？如何尽快建立符合当地特点和总部要求的外派机构人力资源管理体系？如何应对全球化过程中外派领导干部领导力差距的挑战？针对如此繁杂而细致的问题，《商务周刊》特编选了全球最大的人力资源管理咨询公司——美世的一组文章，并就一些现实热点问题专访了美世大中华区人力资本业务总咨询师郑伟。 “走出去”不同阶段的人才策略 □ 夏勇（美世华北区人力资本咨询业务总经理） 中国企业国际化发展经历了三个阶段：2000年以前是孕育期，2000—2007年是发展期，2007年以后是全面推进期。在第一阶段，中字头、国字头的企业开始尝试着走出去，以海外贸易和运作作为基本的对外交流窗口，代表企业如五矿、中粮、中国银行等；在第二阶段，2000年“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略，2005年被认为是中国企业全球化元年，是年众多著名行业领先企业通过收购兼并等方式寻求海外拓展，标志性事件有中海油竞标优尼科，中石油收购哈萨克斯坦石油公司，还有联想、TCL、华为等民营企业“走出去”；在第三阶段，2007年党的十七大提出要“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”，中国企业全球化从行业广度到深度均得到提升和拓展，标志性事件包括鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中国移动收购巴科泰尔以及最近中铝收购秘鲁铜业等等。 “走出去”的核心目的是赢利、扩大国际影响，但表现形势各有不同，有的以资源为导向，有的以市场为导向，还有的以人才或者技术为导向。从基本策略上来看，我们根据对本地市场的反应和全球的效率由低到高分为四个方面，即国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。把上述四个战略选择放到路径选择中，从时间来看中国企业“走出去”也可以分为四个阶段，即初级阶段、成长阶段、国际化阶段和全球化阶段（图表1）。 从目前来看，联想和华为的国际化都经历了第一、第二阶段，处在第三、第四阶段里。由于国际化经验不足，中国企业在“走出去”的过程中面临着从战略决策到财务管理、人力资源管理、跨地域文化融合和政治风险等诸多挑战。最大的挑战实际上是人。根据美世调查得到的企业回馈显示，文化整合和人力资本整合是企业跨地域经营与发展过程中遭遇的最突出的问题。另外据麦肯锡的研究报告，有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。
那么，中国企业在“走出去”的不同阶段如何确立人力资源管理的战略重点？我们听到不同企业的呼声。综合来讲，首先是要有恰当的人可以派出去，在派出去后如何用得好，薪酬待遇怎么定，派出的管理者怎样适应当地的文化，派出期结束后怎么能够回来等等。根据前面四个阶段的划分，中国企业海外机构设置的组织形态分别为国际业务部门、海外办事机构、海外分公司和全球化整合及规划四种。从目前来看，中国企业能够达到第四个阶段的非常少。我们可以把第一个阶段理解成建立人力资源管理平台，第二个阶段是人力资源的发展问题，第三个阶段是建立人力资本管理平台。人力资本具有增值的特点，在使用过程中会为下一阶段的成长提供更多的价值。这三个阶段并不是孤立存在的，而是根据各企业具体特点而相辅相成。 企业要真正走向全球化的发展，整合阶段往往是在第三阶段。我们研究发现，企业在这个阶段要实现全球业务布局和发展，有四个关键点： 首先是人才的吸引和保留问题。在全球化过程中，企业对海外人才的流动管理，各个地区会表现不一。对于亚洲企业尤其是中国企业来说，“走出去”时要考虑的第一个问题是如何选择值得信任、可靠的人派出去。 其次是文化整合问题，比如说要推动文化变革。东西方文化，甚至亚洲各个区域的文化都有差异，各个区域的文化差异怎么有效整合或者融合。 第三是领导力问题。领导力实际上不单指领导人，更多是指产生领导人或者是形成领导力的机制，我们将其称为组织能力——一方面要有人信得过，同时这个机制能够保证信得过有能力的人不断产出。 第四是吸引和保留关键人才的问题。这个人才不光是指领导人才，还包括企业在各个业务环节和业务单元里的专业人才。企业全球化过程中技术和战略的转型以及实现，很多时候都是以拥有的专业人才为基础。 我们做了很多不同的项目，接触了不同发展阶段的企业，但并非所有企业都能建立起这样好的体系来。如同人的成长一样，组织的成长是有规律的，它在不同的发展周期的发展重点和可能面临的问题都不一样。所以，在确立人力资源管理的重点时，我们要考虑几个问题：在发展初期，重点是国际化人才的规划和培养；在成长阶段要更多考虑怎么实现有效的派出管理、如何有效招聘、如何让管理多元化；第三阶段要考虑对外派员工的管理、文化整合的管理；最后阶段要考虑全球化专业人员的管理，包括全球文化的导向，比如西方的跨国公司到中国来，他们的文化适应性往往要比“走出去”的中国企业更强一些，除了有长期的历史发展积累外，他们对文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和准备。 在人才流动的管理方面，企业在“走出去”之前要预先考虑，当地的劳动力市场是什么样，企业的人员状况如何。我们把人才分为三大类，一类是海外派遣员工，一类是当地招聘员工，另一类是第三国员工。这三类员工在使用时各有优劣势，企业在不同发展阶段对人才流动的管理也有不同的重点（图表2）。为实现海外机构各个发展阶段的人才流动战略重点，企业需要站在全球资源配置角度考虑外部劳动力市场环境，包括劳动力可获得性、劳动力成本和劳动力质量。企业有时候需要考虑成本，更多时候要考虑花费更大的代价来获得高素质、能够独当一面的人才。而作为完整的外派国际化专业经营人才管理体系，要达到以下三大目标（图表3）。 在文化整合方面，作为企业领导者首先应该考虑到的层面，是过去在中国传统社会文化下成长起来的管理者能不能适应其他国家、地区或种族的文化，这是非常关键的问题。在美世企业文化模型中有几个重要维度，第一个维度是个人导向和集体导向的区分，尽管很多东方国家，比如中国、日本、新加坡都是非常典型的集体导向文化，但不一定只有东方文化是集体导向，也有一些西方国家比如北欧地区有可能是偏集体导向的，而美国、英国、加拿大、新西兰等是典型偏个人导向的国家。这意味着个人在企业里对组织的认同感强弱有可能影响到他的选择；第二个维度是环境，企业是关注流程还是结果；第三个维度叫视角，企业是因循守旧从经验出发呢，还是以开拓创新为文化导向；接下来涉及到第四个维度权力，简单地说就是分权和集权；最后是如何考虑风险，是规避风险还是鼓励冒险。通过这个工具，企业可以迅速描述出“走出去”过程中企业总部所在地倡导的文化，以及在未来的派出国的文化特点。第二个层面是规章制度层面。需要注意的是企业文化本身不光体现在理念和制度上，更重要的是体现在员工的行动上。 在领导力方面，根据美世2006年底到2007年中所做的一项调查，全球化背景下所需要的领导人要具有“全面的领导力”，即包括头脑、心胸和胆略三个方面。企业“走出去”过程中每个阶段存在着不同的领导力发展问题，但凡组织角色发生转折都意味着企业对于领导人的能力要求、工作价值观和时间分配上都有不同，企业要清楚派出去的关键人才的特点。 人力资源的管控模式基本可分为四种类型，分别体现总部不同的管控程度，从松散管理型到政策指导型，到操作指导型，最后是管的最细也是最全的全面管理型，总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。企业在选择人力资源管理类型时，需要对不同因素的重要性与管理度进行分析，并加以平衡。为了有效承接与支撑企业全球业务战略，全球化的人力资源战略中还要设计与搭建各级人力资源管理机构（图表4）。 全球化的薪酬策略 □ 张世东（美世大中华区信息咨询服务业务总监） 对于中国企业来说，走向全球化是一个新的挑战，很多企业尤其是国有企业的薪酬改革是其中相对滞后的课题。我们在和很多国有企业的合作中，发现他们很容易接受西方对于职位、绩效管理和人才发展方面的理念和管理方法，但是当涉及到分配体系时，因为种种原因改革不彻底也不那么坚决。过去几年中国企业包括国有企业“走出去”的过程中，当他们进入到一个自己不能掌控而只能去适应的市场时，需要从国外的角度制定一些市场化的薪酬策略，反过来推动了国内分配制度改革的进程，这也是一个非常有趣的现象。 目前，已经有很多中国企业把业务覆盖到了全球，但它们在不同地方的政策其实是独立且分散的，是一种反应型的策略，下一步需要整合。这并不是为了统一而统一，企业需要在整合的基础上建立起既有一定统一性，又适应不同的商业环境的策略，在薪酬上尤其如此。 2007年的美世全球调研发现，企业在全球范围内面临着相似挑战（图表5）。比如怎么确保真正按绩效付薪，这已不光是一个跨文化的问题，很大程度上对企业的经营和生存都非常重要。在这次全球金融危机中暴露出来很多问题，其实都是从分配的角度揭示了管理上的问题。大多数投行是以交易额而不是以利润作为具体分配的基数，所以会促使员工不断的做交易，激发了很多冒险行为。 同时，不同地区的发展趋势和成熟程度不一样。在亚太区，由于市场发展非常不平衡，成熟度不高，所以企业如何获得有效的外部市场信息还是一个问题。而这个问题在薪酬和劳动力市场变化不是那么剧烈的欧洲和北美市场，已经不那么棘手了。 因此，当我们考虑全球化薪酬策略的时候，会遇到一个典型问题，即如何处理全球的统一性和本地市场的独特性之间的关系。这在很多欧美成熟公司全球化过程当中表现非常明显。某种程度上说，全球化和本土化之间存在尖锐的对立。从全球的角度，企业往往考虑的是管理的有效性和风险控制，如何提升财务有效性，如何加大内部资源利用，如何建立好的全球品牌；但往往对于一个单一市场来说，企业看重的是业务发展的有效性，即能否赢利，能否高速发展。但无论是从全球化还是本土化的角度来看，企业都需要从雇主和雇员的角度以及成本的角度来看薪酬策略是否合适。 一些外资企业在中国的适应过程可以很好说明上述问题。最早在进入中国时，由于中国的市场前景非常好，自己的规模又不是很大，而中国当时相应的劳动力价格水平非常低，所以跨国公司基本上采取放任自流、跟随本地市场的策略。但根据美世的调研，过去十几年时间里跨国公司在中国内地的平均劳动力价格水平大概成长了两到三倍，这也使得中国内地外企超过台湾劳动力价格，直追新加坡了，但生产力水平并没有跟上。从近年来的跨国公司策略来看，它们原来分散式的薪酬管理逐渐收回到亚太区或者全球层面，这就需要平衡全球策略和本地市场策略之间的关系。中国企业的后发优势可以让我们借鉴跨国公司发展历程，更好的做一些前期思考和战略准备。
