爱华网Challenges and Tackling Strategies of Internal Rating System Implementation, A Japanese Perspective
文/王胜邦 一、零售贷款风险参数估计 主要问题包括：(1)缺乏资产池种类的数量行业标准；(2)缺乏标准的违约定义；(3)数据积累不足。 资产池种类的数量 内部评级法要求商业银行对零售贷款实行分池管理，在风险分池的基础上估计违约概率、违约损失率和违约风险暴露等信用风险参数。日本银行业对零售贷款资产池种类的数量尚未形成行业共识。因此，即使对同类零售贷款或采用类似的信用风险模型，所估计的风险参数和计量的资本要求也可能不同。 为保证资本计量结果的可靠性，商业银行应根据不同产品的属性，如住房抵押贷款、信用卡贷款，并考虑所估计风险因子准确性和样本规模，建立合理的零售信贷组合资产池种类。 违约定义 审慎定义“违约”是估计信用风险参数和计量资本要求的前提。新资本(0.21,0.00,0.00%)协议基于经济含义给出了违约的参考定义，允许各国监管当局和商业银行根据实践对违约定义进行一定程度的调整。日本主要银行对零售贷款出发违约的逾期天数有所不同，对从违约返回非违约状态的条件也有所差异，这样将导致同类零售贷款风险参数和资本要求计量结果的差异。 日本监管当局认为，违约定义至少应在一组具有相似风险特征的零售信贷产品中保持一致；如果在零售信贷组合中使用不同的违约定义，商业银行应能够说明定义选择的原理。 数据积累 若数据积累不足，将无法支持资产池划分、风险因子的确定，难以对风险做出客观判断。随着数据不断累积，银行会发现基于有限数据得到的资产池划分方法不再合适。由于缺乏时间序列数据，难以理解零售信贷组合对经济条件的敏感度和成熟性效应(seasoning effect)。 商业银行认为，若发现基于现行资产池划分相关的风险因子估值不稳定，应检查资产池划分方法；如果划分方法难以改变，考虑到风险因子估值的不稳定，应保守地估计风险因子。估计风险因子时，通过较长时间序列数据识别风险因子的动态特征是非常重要的。若无法得到较长时间序列数据，使用模型和情景分析时，商业银行应考虑经济波动的影响和成熟性效应。 二、内部评级体系运用 商业银行应对内部评级体系和风险参数的估值有充分的信心。因此，违约概率、违约损失率等风险参数以及内部评级结果在业务决策中的实际运用非常重要，新资本协议对内部评级体系的使用测试有明确的规定。但是，用于计量监管资本与用于业务决策的风险参数估计值可以存在一定的差异。若两者不一致，商业银行如何向第三方证明用于计量监管资本的风险参数的质量、这些风险参数与用于业务决策的风险因子之间的关系就变得非常重要。确定商业银行中哪些部门使用风险参数估计值，以及哪些部门负责检查风险参数估计值的使用情况也非常关键。 首先，商业银行必须能够说明内部评级体系如何用于业务决策和战略。为保证违约概率、违约损失率等风险参数运用的可信度，关键是确定在以下几个方面的使用程度：(1)信贷审批和设置授信限额；(2)确定贷款利率或贷款利率确定的规则；(3)信贷组合管理；(4)经济资本配置；(5)有能力证明用于内部风险管理和监管资本目标的风险参数之间的差异。此外，鉴于违约概率、违约损失率及其他风险参数对监管资本要求的计算有直接影响，使用第三方认为能够保证这些参数质量的方法运用这些风险要素尤其重要。 对这些关键环节的评估应基于两个标准：一是重要性程度，可以通过风险参数或内部评级体系对业务决策的影响来确定；二是一致性、持续性程度，可以通过风险参数或内部评级体系在日常风险管理中的运用，并在整个机构内部是否保持一致性进行判断。 第二，若用于内部风险管理和资本监管的风险参数存在差异，商业银行应能够向第三方清楚地解释两套风险参数之间的关系和产生差异的原因。例如，若发现：(1)两套风险参数估计值使用相同的数据源；(2)从中长期来看，两套风险参数偏差并不大(从返回检验的角度来看，两者没有偏差)。这表明两套风险参数之间具有一致性。 第三，商业银行有责任验证监管资本计量结果用于业务和内部风险管理情况。在商业银行内部，尽管前台业务条线和风险控制部门负责使用和验证，但高级管理层和内部审计部门应针对验证和使用审批建立必要流程。 三、信用风险管理组织体系 内部评级体系的有效实施必须建立在强有力的公司治理机制之上。相应的公司治理机制包括：(1)风险管理规则的形成；(2)风险管理流程的文档化；(3)高级管理层通过内部评级体系积极参与信用风险管理；(4)建立独立于前台业务条线的风险控制部门；(5)外部第三方适当介入，为内部审计提供支持。本报告主要讨论后两个问题。 风险控制部门的角色和独立性 主要问题包括：(1)如何在前台业务部门内部建立负责数据收集和风险管理的独立部门(所谓前台业务部门的中台部门)或者独立于前台业务部门其他业务的信贷审查部门？(2)如何在前台业务部门的中台部门和独立的风险控制部门(真正的中台部门)之间建立适当的业务分工？(3)风险控制部门在单笔贷款利率审查中的角色？(4)采取可能损害中台部门和信贷审查部门独立性的激励机制是否存在风险？避免这种风险的最低要求包括哪些？ 日本银行业认为，建立独立的风险控制部门和信贷审查部门对于构建有效的和履责的风险管理体系非常重要，这些部门能够对前台业务部门提出挑战。 为保证信贷审查部门的独立性，在前台业务部门的命令链条中保证信贷审查部门的独立性非常重要。从规模和风险程度的角度审视，设立在前台业务部门内部的中台部门的独立性程度根据相关业务的重要性不同应有所差异。此外，若按照风险程度，对于不太重要的业务条线，中台部门主要负责检查在前台业务部门内部设立的中台部门实施风险管理的过程；随着重要性不断上升，中台部门还将负责其他与重要性相一致的风险控制功能，可能包括相关风险数据收集、监测风险程度，监测与风险相关的合规性等。 前台业务部门和信贷审查部门对单笔贷款定价主要参考其他产品的收益、业务增长前景和公司信用评级。在这种情况下，对整个信贷组合定价时，中台部门应检查是否考虑了信用风险/成本。评估中台部门的业绩时，为避免采取可能损害中台部门独立性的激励机制带来的风险，不应该把短期利润作为最低要求。此外，中台部门业绩评价人员应独立于前台业务部门。 内部审计和外部审计的参与程度 主要问题包括：(1)内部审计部门在多大程度上能对内部评级和风险量化模型进行详细的审计？具有可行性吗？(2)若内部审计部门缺乏足够定量分析人员，如何建立必要的风险管理制度？ 业界认为，对内部评级和信用风险量化模型的验证应由中台部门持续地进行。显然，内部审计部门无须与中台部门开展同等水平的详细验证，或者执行中台部门实施验证活动的流程。但是，内部审计部门应对前台业务部门和其他部门进行审查，确保内部评级体系的有效运作，防止利益冲突。内部审计有可能要与外部机构合作实施审计活动。在这种情况下，内部审计部门也应承担对内部评级体系运作检查的最终责任。如果同一部门内相同人员负责风险因子估计，以及模型和风险因子验证，内部审计应对该部门具有超越常规的监督权限，并具备相应专门知识。 如果熟悉新金融产品的专业人员数量有限，或审计部门无法保留胜任的人员，商业银行应该考虑克服内部审计人员短缺的其他方法，如强化对内部评级过程的核查检查，而不是过于关注定量检查；与外部审计机构或咨询机构合作等。 Dos and Don‘ts in Banking Business Process Re-Engineering 文/李东卫 上世纪80年代，欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上，率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。 面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统“部门银行”体制的弊端，认识到流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，于是纷纷实施了流程化改造。 我国商业银行流程化改造实践 我国商业银行流程化改造实践，主要集中在以下四方面： ——按照业务要求，建立战略单元的管理模式。一些实行股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如，工商银行(5.07,0.00,0.00%)按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上海分行的业务管理体制。中国银行(4.08,0.00,0.00%)对一级分行业务线和产品线进行改革，目前，其部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。又如2001年，招商银行(15.82,0.00,0.00%)与台湾中国信托商业银行合作，在上海设立了国内首家按照国际标准、第一个实行全成本核算的信用卡中心，率先突破了部门银行模式。包头市商业银行、台州市商业银行等先后引进德国IPC公司小企业融资技术，成功塑造了微小企业融资核心业务流程。 ——实行扁平化管理，精简管理层级。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。其中，国有商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行。深圳发展银行在新桥进入后取消了分管副行长管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线。招商银行、民生银行(6.94,0.00,0.00%)等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。 ——推行集中化管理，实现前中后台分离。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。 ——依托科技建设，构建差异化流程。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。 流程化改造面临的难点 ——组织架构的问题。当前，我国银行尚处于业务条线垂直化改革初期，还远未达到国外银行按战略业务单元组织经营活动的层次。以大型银行为例，虽然与花旗银行等外资银行相比，都采取了矩阵式的组织架构，但花旗银行主要是按业务条线管理，而我国大型银行目前仍主要是按地域管理，仅做到了“块中带条”。除了信用卡等少数业务条线外，还未全面对各业务条线进行利润分析、成本和预算控制，利润核算仍以分行为中心。而部分小银行把流程银行改革简单理解为内部组织重构，仅在职能调整、部门整合和人员配置上做文章，或者陷入“先部门后流程”的改革误区。
