爱华网作者：陈庆春 李兴浩的办公室很大，一边是铺了实木地板的会客区；一边是办公区，敦实的老板椅后面挂着一幅字：“志存高远”。屋子南边窗子旁放着一个地球仪，正对着大门的书柜上摆着两张他和美国国务卿希拉里的合影。 李兴浩给人的第一感觉就是有些张扬，而且没有丝毫遮掩的意思。这位高中毕业、卖过冰棍、不懂文雅之道的空调业的“草莽英雄”，近期多次在公开场合表示，“要超越海尔！” 李兴浩的志高空调300万元起家，15年后的今天是年销售额59亿元的空调企业。大多数人都觉得志高要超越海尔，可能性不大。不过李兴浩有自己的理由：“你要不相信我的未来，那就看我的过去，你看看我是不是做到了？” 在北京中怡康调查公司发布的最新中国空调行业排名中，志高空调位列第4位，1~6月其销量同比增幅高达72%。从海关统计的数据显示，今年上半年志高空调的出口量已经超过海尔。7月13日，志高空调登陆香港H股，此次IPO募集资金1.89亿港元。 业绩源于专注，他给自己的定义是“简单开心”。唯一的爱好就是“打游戏机”，这个“游戏机”就是自己1994年一手创办的志高空调。他在公司里身兼董事长和行政总裁两职，但他表情轻松、闲适，还戏谑地笑着：“我一人兼二职，一年至少给公司省3000万元。”他很喜欢这些角色，更喜欢在克服困难之后，看到企业的进步，这就像游戏中的“过关”。 工作之余，只要身在广东南海，每天就会亲自接自己的母亲一起去喝早茶。问他，为什么这么有时间？他表情诧异，几乎是用“喊”的语调说：“陪妈妈还没时间？”跟随他多年的手下说：“李总是那种天塌下来都能睡得着的人。”简单的人快乐多。这种生存逻辑也复制到了企业身上。志高一直沿着空调这条主线发展，一直保持着低成本的竞争优势。当大部分中国家电制造企业开始思考如何摆脱低成本制造的尴尬，思考如何转型以谋求高利润时，志高空调依然用低成本策略攻打市场。此时的“低成本”已经是一种“能力”，不只包括“低价格”，还包括更多的支撑力，比如技术和质量。
志高空调成了中国制造业价值观的忠实执行者。 低成本能力 1994年，李兴浩手里拿着此前做空调维修赚来的300万元，决定做空调整机。300万元，连做一套模具的钱都不够。而且那时以华宝、春兰、科龙为首的空调厂家正准备用降价的手段整肃市场。但他在简陋的厂房外墙上写上斗大的字：“登峰造极，志高空调”。 当时华宝是广东最大的空调品牌，它在当地一家报纸上打出了“华宝空调遥遥领先”的广告语。李兴浩在同一份报纸上也登了一个广告：“志在必得，高雅享受，2980元一台”。华宝要在开经销商大会时将这份报纸广为散发。结果被李兴浩搭了顺风车，同时登有两家公司广告的报纸便被华宝派发到经销商手中。借这个渠道，志高给经销商们留下了深刻的印象。“华宝的价格是一台5000多元，我看你这下怎么遥遥领先？”李兴浩对所谓的大品牌都抱有“不屑”的态度。那些想用“低价”洗牌企业没想到李兴浩以更低的价格切入市场。 志高牌空调在中国市场近年的排名及市场份额（两者均以销量计算）（点图片放大）作为空调市场的后进入者，李兴浩无法跟别人比规模和品牌，捷径就是“低价”。这也正是中国家电制造业走向世界的价值观。事实上，直到今天，中国家电制造业仍然没有摆脱这样的特质，无论彩电还是空调最核心的技术依旧掌握在外国人手中，中国家电企业赚钱的模式很简单：通过规模降低成本从而获取利润。 李兴浩是一个要把复杂问题变简单化的人。志高以“低价进入”，此后在企业发展的关键阶段，仍坚持这个策略。1997年左右，中国空调市场掀起了更加猛烈的价格战。志高空调那时年销售量才几十万台，从规模上依旧无法达到降低价格的目的，先前已经让得仅剩不多的利润，还能怎么让？ 李兴浩将主意打到了零配件供应商身上。供应商是空调产业链的起源，在很大程度上是供应商的价格决定了制造商的成本。当时为了打价格战，制造企业都在压供应商的价格，上游供应商赚得越来越少。李兴浩出了个新招，他号召供应商到南海来建厂，形成自己专有的配套厂，前提是新建的配套厂要与志高平分利润。他的想法很简单，“我给你钱赚，不可能你不赚吧？”这种平衡上下游利益关系的做法，让零配件供应商来志高建厂。李兴浩不仅降低了零配件成本还给自己赚了钱。“既然零配件厂有了利润，那我的整机厂就不要利润了，原来还有的四五个百分点的整机利润，全部用来打市场。”李兴浩的手挥动着，似乎还在指挥当年的市场大战。 此役之后，志高空调的“江湖地位”得到了进一步巩固。2002年，志高空调总销量突破100万台，市场地位升至第12位，至如今第4的位置。在这个成长过程中，志高一直坚持低价策略。中怡康最新的数据显示，志高1P（制冷量）、1级能效的空调价格仅1280元（已扣除国家1级能效补贴500元），而行业内1P空调的均价是2200元（含低能效空调），两者相差近1000元。 行业里的人都看不懂李兴浩在“耍什么宝”，那些曾经以低价打出一片天地的同行们，早已向产品价值转型。在很多人眼里，低价只能是一时的战术，不能是企业长期发展的战略。但是李兴浩不这么看，他是“一个把战术当成战略打市场的人”。 李兴浩对空调低价的坚持，可以看做是一种低成本能力。不仅要为低价产品找到市场，还要在产业结构升级过程中让所谓的高端产品依然保持低价。换个说法就是，一次两次的低价不能说明问题，一直不变的低价，却是一种相对强悍的能力。 李兴浩自称不懂空调，2005年他把郑祖义请来担任常务副总裁，主管空调制造所有流程。郑祖义1996年从清华大学热能系博士后工作站出站，此后一直在格力空调负责研发，2001~2005年在科龙担任空调公司总经理，科龙至今仍在沿用的“双高效”空调便出自他手。郑擅长攻关节能技术，他为志高确立了节能、健康、静音的技术方向，这就是志高的“三超王”空调。 今年5月份，国家正式开始实施“节能惠民工程”，对1级和2级高能效空调进行补贴，1级补贴500元，2级补贴300元。6月1日，第一批高效空调补贴目录公布，志高1级能效空调的中标数达到112个，占整个行业的34%，成为1级产品中标数量最多、产品能效值最高的空调企业。而随后公告的第二批目录中，志高又以中标总数261个、1级能效中标192个，位居行业首位。 节能产品的中标为志高的低价策略赢得了更多的空间。“我们现在连工程机（也就是最低端的空调）都能做到1级能效，消费者都能拿到补贴。”郑祖义说，“志高的能效技术所达到的水平，比国家能效标准等级规定的最高级1级（3.4）还高出1个多点，这就使得志高做高能效空调很轻松。”提高能效的一大手段是增加换热器和冷凝器的面积，增加铜管厚度，而志高的技术可以相对有效地化解由此带来的成本增加。郑祖义所追求的是总成本降低，这也是李兴浩的要求。总成本降低的意思是在保证关键部件品质的前提下，其他部件可以通过技术优化来降低成本。 但低价，很容易让人联想质量低和利润低。李兴浩有些不服气，大声说：“现在志高和格力是获得‘国家出口免检’称号仅有的两家空调企业，全国那么多空调企业都不是；我们还是国家指定的1级能效检测用标准机，各地用来检测能效测试实验室是否达标，必须用志高空调作标准。怎么说我们质量低呢？” 那么2008年志高空调净利润为什么有74%的大幅下降呢？。李兴浩的解释是：这一半来自金融危机，一半是金融衍生品交易（铜期货）导致了8000余万元的亏损。2007年志高空调净利还有3.73亿元，符合现今中国家电制造业的平均利润水平。 1996年，李志高提出口号，要“造世界上最好的空调”。按照郑祖义的理解，这不仅仅是质量好，价格也要低，品牌到底怎样并不重要，关键是要做出世界上最好的空调产品。这也就是李兴浩常问的：“让人类生活得更加美好，都享用不起怎么美好？” 简单+激情 在李兴浩创业的第三年，“志高空调破产了”。宣布这个消息的是当时与其合资的台湾企业。这家企业不仅带走了所有的资金，还带走了技术部、车间、营销主任等几乎所有的中层人员，对于志高来说，不是破产又是什么？ 李兴浩没有退缩，而是愤愤地在厂房外墙上写上“造世界上最好的空调”几个大字。他立刻召开了行业内从没有过的供应商大会，在大会上他慷慨陈辞，“我今天连开会的钱都没有，但是我的目标是造出世界上最好的空调！”他激情四射，这些供应商竟给他开具800万元的白条“融资”，凭借这笔钱志高空调走过了最困难的日子。这张纸条，先后在3个供应商手中流通，可以当现金使用，1998年才回到李兴浩手中。 在创办企业的15年中，还有一次重大打击。2004年佛山市要建一环路，而他的公司就在一环上。这次拆迁涉及总部办公楼、主体厂房等，当时的志高几乎夷为平地。郑祖义在那个时候来志高考察，他佩服李兴浩的地方也在于此，“连主体厂房都没有了，还在跟我大谈未来的宏伟蓝图。”不过在看到1万多员工仍在积极为志高忙碌时，他开始相信眼前这个矮小的老板。郑祖义来志高时，科技大楼还只是毛坯楼，可已经有很多人在这里办公。李应付这次拆迁的办法就是边建新楼边拆旧楼，用自己无限的激情去感染每一个垂头丧气的人。 现任的主管财务的副总裁胡正富也是被这种激情感染过的人。2001年胡正富来志高时，几十个人缩在一个两三层楼的地方，连电脑都没有。李兴浩带着他来到一片杂草丛生的空地上（也就是现在的志高工业园），慷慨激昂地跟他说，“这里我要建营销大楼，这里建科技大楼......”胡正富也就留下来了，虽然当时承诺给他的工资只有每月4000元。但不到半年，胡正富的月薪变成了1万元，再过几年，李兴浩当初承诺的大楼也都建了。 有人说是激情撑着李兴浩走到今天，是他的激情拯救了一次次深陷灾难中的志高空调，恐怕也是他多年敢于坚持低价策略的原始动力。他说，“我十五六岁的时候还只能睡在木板上，我怕什么？” 李说话时广东口音浓重但声音响亮，话到激动之处手舞足蹈。在谈到要做“全球最大的空调生产基地”时，他大声说道：“一定行，我一定行！” 李兴浩自己认为，因为愿景很简单，就是造“好空调”，所以也就容易坚持下来。他觉得，空调这单生意本身就很简单。找到供应商再找到经销商，志高要做的就是搭建一个大的平台。创业之初没什么钱，他就不出差，雇几个人坐在家里打电话找经销商，人脉资源也就是这样一点点积攒下来。2001年做出口生意，未曾做过出口贸易的志高在广交会上拿不到摊位，他就在附近的酒店设摊，雇几个外语系学生到广交会里头拉外国人到自己的“摊位”谈，拉一个给200元。就这样做成了海外出口第一单。 如今，志高空调年收入59亿元李兴浩依然不想把问题复杂化。他只记得几个人的电话，也只对这几个人负责。志高内部的管理结构非常简单，只有两个副总裁，一个是郑祖义，主管生产制造；一个是主管财务的副总裁胡正富，李兴浩亲自抓营销。胡正富的说法很有意思：“李兴浩哪儿懂财务？他不会做判断题，但他会做选择题。”问题的选项由胡正富给出，最终决定由李来下。 即使李兴浩最擅长营销，其思路也是相当简单。起初，为了能抓住各地大经销商，他不惜赔钱卖空调给他们。志高的经销商队伍是从农村开始向城市延伸的，后来他发现大连锁势不可挡，便在2005年开始实行“渠道双轨制”，这两年志高已经成为国美、苏宁的主推品牌。有内人士分析，今年在行业整体仅增长6%，志高增长却高达72%，一大原因就是大连锁渠道开始上量。 事情总是在说出之后，才显得非常简单，实际上李兴浩这一路走来并不简单。虽然他现在会笑笑说：“过程可能复杂，但事情真的很简单。” 也许是过多地在媒体面前展示自己的乐观和激情，再加上他本身只有高中文化（据说后来去中央党校进修了本科学历，又获得香港某大学的MBA学位）很容易让人感觉，“李兴浩只是一介莽夫”。但实际上，跟随他多年的人都知道，李兴浩做事相当冷静、沉着。 2003年李兴浩想做把企业做大，想上市融资。他和胡正富先后两次去湖北考察一家ST上市公司，当地政府开出了很多优惠条件，这是一桩看起来很划算的生意，但李犹豫起来，多次跟胡商量、求证，最终还是放弃了，理由是：我收购它不是为了一个上市的壳，也不是为了钱，是为了做好一个企业，但现在我一没钱二没人，怎么做？ 不过，李兴浩的简单直接也确实让他丧失了志高上市的最佳时间。在拒绝了借壳上市这条路之后，志高又得到了美林投资公司的青睐，后来美林成为志高的上市保荐人。不过一年之后，美林还没有动静，打探一番，才发现美林做惯了大企业上市，对志高这样的小企业并不上心。李兴浩这时才发现自己找错了人，立即决定与其解除条约，2005年深思熟虑之后选择了现在的保荐人——法国巴黎融资(亚太)有限公司。2005年10月李才正式在公司内部成立了“上市办”，开始真正的上市之路。这中间整整耽误了两年多时间。不过，好在志高空调发展稳健，并不缺钱。这又源于，李兴浩对于志高空调的发展有着较强的控制力。 志高可以走多远 在外界看来，志高的品牌、产品和企业，都有着深深的“李兴浩烙印”；从志高空调企业内部来看，李兴浩的影响也随处可见，员工们都喜欢用溢美之词来赞扬这位老板，勤劳、简朴、很容易接近......李也喜欢与员工一起吃饭、唱歌。 此次公司上市，李拥有68.11%的股权，其他高层未持股。在招股书中说明了志高的股权结构和变化过程，从公司创立至今，李兴浩曾多次将公司股权出售给公司员工，到上市之前，志高大小股东共有219名，作为去香港上市的境内企业，每个股东都要去商务部报备，管理团队觉得这样太浪费时间，所以就干脆将其他217个股东的股权全部出售给李兴浩一人。 胡正富说，上市之后李兴浩就立刻安排他开始做股权激励计划，目前该计划已上报至商务部。李将拿出10%来作为此次激励的股份，这是赠与而不是出售，今后还会陆续拿出股份做激励。 志高坚持走空调这条主线，至今空调及空调零部件的销售额占企业每年总销售额的比例高达97%；2005年之后开始企业的转型升级，即展开技术的深度研发。在某些关键事件上，李兴浩也需要作出果断的决定。志高本来打算2008年上市，股票代码都拿到了，如果按照当时的利润率，可以拿到10多亿元，2009年再上市时，利润率已经下降，只能拿到1.89亿元。虽然李不能判断2009年究竟拿到多少钱，但他还是决定暂不上市。现在，他有种劫后余生的感觉，“幸好那时候没上市，要是上了，买我股票的人，现在还不得骂死我？” 李兴浩主抓销售，基本等于控制了企业的当年业绩。“我喜欢做销售，而且也做得好。”看到美国“雷曼兄弟”倒下后的第二天，李兴浩便召开营销会议，将业绩最好的营销总监们调到最困难的市场，很多地区因此迅速增长，最高的地区增幅高达90%。自其2008年中期担任营销副总裁以来，志高空调1-6月同比增幅已经达到了72%。“今年志高空调一定能实现大幅的销量增长。”这是李兴浩的承诺。 也许你还真得相信李兴浩的承诺。就像他在上市招股路演所说的话：“买我股票，没那么复杂，你只要看我过去15年，是怎么把一个小厂做成了59亿元的，就可以了。你买股票，买的是未来，我一直都在实现我的梦想，难道还要怀疑我的未来吗？” 从目前行业现状来看，格力年销售量（出口加内销）约2000万台，志高仅接近400万台。但他拍着桌子说：“格力要是翻一番，还得了啊？全世界都是他的了。志高翻一番，那绝对有可能。”他大笑着说。 一个不可避免的事实是，中国的家电企业必须改变自身对低成本竞争策略的依赖，在技术研发和品牌方面有更多成就，在价值链上能有更多的控制能力。这些问题，格力、美的遇到了，相信志高也会遇到，那个时候，李兴浩的简单、激情还能奏效吗？低成本战略，可以支撑志高走到多大规模呢？
