爱华网作者：田野 如果不是听贺利氏齿科公司IT经理丁浩的讲述，很难相信这样的故事发生在一家母公司是世界500强、中国齿科行业排行第一的公司。 瓷粉是贺利氏的主营业务之一，贺利氏多年来一直总代理一种德国生产的VITA瓷粉，“销售情况好的不得了”，渠道差价达到了70%。但是在2006年，一件戏剧性的事情发生了：新上任的总经理发现，根据财务报表显示，公司代理该产品的利润竟然只有10%。 这是一个无法容忍的数字，因为按照贺利氏德国母公司一以贯之的准则，毛利率低于50%的产品一定是要被砍掉的。其实，这个数字并不是第一次出现，之前的总经理因为各种原因并没有下手，这次新官上任，第一把火就将瓷粉代理业务拿掉了。 这在事后被迅速证明是一个错误的决策。两个业务员跟随瓷粉业务一起离开，自己成立公司并接过了总代理，“现在一年营业额达到7000万~8000万元”。为什么懂行的业务员愿意做这样“薄利”的生意，新任总经理经过一番探究，终于明白了其中的道理：不是产品不赚钱，“而是公司的财务把很多费用都算在里面了”，比如展会，买车，手机等好多费用都摊到瓷粉代理业务中，“因为大家都觉得它赚钱，差价又大营业额又高”。 下一步自然是总经理问责财务人员，“觉得他们算得不准”，但是财务对此也是有苦难言：面对一个月上万张凭证，财务当时能做的只是将报销做销售费用增加，银行存款减少的工作，“这么多钱你让我分成几百元、几百元地去做，再给我加30个人也不够啊！” 财务的抱怨并不是推卸责任，其实，这种处理方法就是行业的现状。难道真的要增加30个人的成本来解决这个问题？总经理想到了向IT部门寻求帮助。 认识“成本” “在传统的企业中，往往都有相关的ERP软件来管理财务以及企业资源，但ERP有一个致命的弱点：对企业生产相关的原材料、生产过程、产成品等与生产直接相关的成本有精确的管理和控制，但对于与生产相关性不大的管理费用却只是很粗略地处理，并不能精确地将管理费用针对不同的产品成本来分配。”丁浩认为成本的奥秘在于此。 更重要的是，在当前的竞争环境下，一个趋势日趋明显：产品30%的成本来自生产环节，而70%的成本则来自管理费用。对于这部分传统的财务是如何处理的呢？丁浩分析了“瓷粉事件”中存在的问题。 事实上，对于ERP收集到的数据与产品直接相关的，这些数据很容易被分配到每个产品的成本之中。但是对于来报销的管理费用，比如差旅费，客户招待费，广告费用等其他费用，财务人员则难以合理分配，于是有了几种传统分配方法：一种是按照每个产品的不同销售额进行分配，将管理费用按照销售额的比例进行分配，销售额大的产品所分配的费用也较高；另一种是按照毛利润额进行分配，销售的毛利越高，分配的费用也较高；第三种就是结合前两种进行分配，这种分配方法比较复杂，一般来说，销售额达到一定规模，并且毛利润达到一定比例，然后按照一定的规则将费用分摊到该产品的比例会大些，这样会避免毛利润高但是销售额低也被分配大量费用的情况。
但是，道理是显而易见的，并不是销售额高的产品成本必然高，或毛利高的产品成本必然高。虽然很不准确，但这就是每天在无数家企业正在上演的真实的一幕，即使是在如此重视成本的时代也无法避免，难点到底在哪？ 问题同样摆在了丁浩面前，他清楚地知道，发现的这些问题，都是基于成本分析产生的，成本分析直接影响到成本和控制，而成本分析的数据则来自于IT系统。看来，还必须从系统入手。 打造“系统成本中心” 贺利氏原来一直用的是某国产品牌的ERP管理系统。“因为基于‘我要管理’的设计思路，所以系统里没有成本中心的概念，也不存在再分配的概念”。为了解决这个问题，丁浩和同事着手把ERP系统的“部门”当成成本中心，以部门的形式往下又划分了很多成本中心，但是，这个成本中心因为不存在再分配，费用归结到部门就又出问题了，“最终它应该归结到产品，不归结到产品怎么能知道哪个产品赚钱”。看来，沿用并革新传统的软件解决问题可能性不大。那么是否换一种软件事情就迎刃而解了呢？ 从“瓷粉事件”中很容易看到，财务人员处理费用时，在生成凭证时其实丢失很多重要信息，比如部门，成本中心，产品分配，创建人等。“如果要得到产品的准确费用，就必须把产品准确分摊”，但是，收集和录入相关信息费时、费力，同时，产品盈利报告又是跨部门、跨系统的，涉及一套复杂的计算。 事实上，如一次性奖金、零星采购和出差报销等跨部门的日常公司业务，是直接针对公司的管理流程的，而ERP是针对公司的业务，从采购到产品销售，包括财务生产，有什么好办法来对这些数据进行管理呢？丁浩想到了在中国被广泛使用的OA系统，这正是针对公司的管理流程，跨部门的常规办公流程，公文批转，行政人事等的管理系统。 如果能将ERP系统和OA系统配合起来使用，不就能够解决问题吗。但是，OA是一个办公系统，如何形成数据并提供给ERP支持形成报表呢？丁浩首先是将OA中与费用相关流程标准化，使其分别对应成本中心、费用类型、产品大类和会计科目。 然后，贺利氏的信息中心对OA系统管理费用制定了三大原则，首先就是所有的管理费用都必须走OA系统来管理，同时所有的管理费用OA流程都必须指定所承担的成本中心，而且管理费用的OA流程都必须指定相关的产品来承担成本。为了推广应用，他们还规定不通过系统的费用不予报销。 通过系统成本中心的系统数据收集模块和额外数据收集模块最后进入数据处理模块，“经过处理的数据，由内嵌式软件按财务科目的匹配表，自动生成ERP的财务凭证，同时按照一定规则还可以将搜集起来的数据自动分配到产品之上。”丁浩当时做出了这样的决定。 变革 现在的贺利氏，一切都发生了变化。 本月初，一个负责三种产品的业务员去外地出差，请客户吃饭花了3000元，该业务员就自己通过OA系统，将这笔费用指定成本中心，因为是针对华东市场，所以他选择了华东区，更重要的是，因为这次只是为了推销某一种产品，所以他进一步将成本准确划分到产品上。现在即使是50元的通信费用，也必须归属到恰当的产品。 如果按照传统的做法，到月底出报表的时候，这3000元就将被财务按销售额平均分配到三个产品之上，由每个最熟悉情况的业务人员来按照实际情况申报，也解决了财务人员根本不可能对每笔费用都详细核实其分配方法的缺憾。“现在我们节省了两个财务人员的成本，省出来的两个人专门负责跟踪应付款，要款效率也提升了”。虽然人少了，现在财务部门能提供的报表类型可增加了很多，比如可以提供按客户和销售员的成本报表、按产品的精算成本报表、精确预算和实际发生的对比报表、人事分类报表以及报销付款和银行确认单对账报表等，这些在传统的ERP中，是体现不出来的。 正是因为产品成本的管理如此透明，现在贺利氏的管理人员决策就非常容易了，丁浩讲了一个发生在2007年“金牙”的故事。贺利氏的一块业务是贵金属，供应量占到香港黄金市场的七成。贺利氏的销售员平均一年有1000万元的销售额任务，但是有些销售员做两个月就能完成工作任务。和贺利氏别的产品相比，贵金属业务的利润率是较低的，长此以往肯定会影响业绩。 现在的贺利氏已经是今非昔比了。面对这种异常情况，通过具体的产品的数据分析，管理者很容易就发现销售员的业务量中百分之八九十都是贵金属，“因为这个东西价值高，一颗金牙卖到两三千元”，于是一个新的政策就马上出台了，销售员的销售额改成一年500万元，但是是非贵金属业务，至于贵金属则不做硬性要求。经过这一调整，贺利氏的业绩又有了较大的提升。事实上，由于解开了成本考核的难题，即使在金融危机期间，贺利氏的业绩也一直保持了健康快速增长。 (实习生于潇对本文亦有贡献)
