爱华网作者：程可 丁娅琳 仲夏的一个上午，阳光懒洋洋地照射在东莞市横沥镇田坑村工业区的街道上。现在正是上班时间，路上几乎没有行人。已经歇业的糖水店留下的破旧招牌，在阳光下显得无精打采。 这时，一辆中巴车疾驰而过，到一排商铺前刹住。车上跳下来几个小伙子，聚集在一间铺子的门口，邻近的店主们惊慌地看着他们——这是村里的治安员来处置欠租逃逸。10 年前一个外地老板从村里租下一大块地，盖起铺面转租给各行各业的小贩们，做着周围工厂工人们的生意，这里甚至还曾被评为东莞“农村商业示范社区”。几个月前，老板欠下村里40万元后跑掉，村委会只好继续承担起业主的责任，督促店主们在 7 月底之前续租。昨天晚上，一家箱包铺子的老板逃走了，收破烂的人得知消息，一大早就来拆卸遗弃的货架，不一会儿收拾完毕装上三轮车，飞也似地跑掉。 这一排 52 间店面，已经关张歇业的有 20 间。剩下的店主不停地抱怨着每天没有生意，挣的钱还不够吃饭。 这是东莞经济水平位于中游的一个村庄，田坑村的遭遇也是眼下珠三角经济的缩影，类似的故事每天都在这里或那里发生着。到6月底之前，村里还有不少厂房闲置，直到最近，才有新老板来签约。工业区外农民宅基地上自建的出租屋，大多还挂着招租的牌子。 自1999 年以来，《IT经理世界》每年都会派出记者深入到珠三角地区，了解“中国制造”这一核心区域的产业发展情况。今年的第三次采访从深圳开始，先后走访了深圳南山科技园、深圳市布吉甘李朗工业区赛兔数码科技园、惠州市水口镇横沙工业区、东莞市常平镇、横沥镇、南城区、清溪镇，覆盖电子、小家电、日化、制鞋、运动护具、塑胶光电等多个行业。从地图上看，路线恰巧形成一个三角形。 接受采访的企业都是金融海啸后的幸存者，有着“小强”一样顽强的生命力，它们不但在外单严重下滑、资金链濒临断裂、山寨盗版层层包围的恶劣环境下挺了过来，而且也在努力寻找着新的出路，比如尝试建立自主品牌，试水电子商务，开展新产品和新工艺的研发，等等。但是历史、现实和环境的局限，使得它们的转型升级之路显得十分艰难。某种意义上，它们还只是接单生产的工厂而不是企业，老板们也没有完成从工厂主到企业家的蜕变，它们虽然在恶劣的市场环境下展现出不死的“小强”精神，但距离“大强”的境界依旧遥远。 而这正是“中国制造”真实的集体写照。 制鞋业的“郭台铭” 东莞厚街是中国乃至全球最大的鞋业产业集群所在地，全球每10双鞋就有1双产自这里。但东莞1200 家鞋厂，却没有属于自己的知名品牌。在厚街镇两公里长的中心商业街康乐南路上，来自福建晋江的运动品牌安踏开设了至少四家门店，把战火烧到了东莞鞋企的家门口。 建立自己的品牌是东莞鞋厂老板们长久以来的梦想。然而这个过程却相当艰难，张华荣对此深有体会。他创办的华坚集团是东莞规模最大的鞋企，在东莞中小企业老板们眼里，张华荣简直就是制鞋业的郭台铭。 早在1984年，张华荣就开始把浙江的鞋贩卖到老家江西，后来觉得做鞋有利可图，干脆跑到浙江学艺，回来开办了江西第一家民营鞋厂，1992年成立了“江西华坚有限公司”。1996年，以接外贸订单为主，发展小有规模的张华荣觉得江西已经做不下去，独自一人带着几十万元，来到广东东莞设立办事处，随即盘下一家倒闭的台资鞋厂。鞋厂底子虽好，但张华荣买下后却消化不良。“我以前是做布鞋的，现在却要做皮鞋，怎么管理，怎么找单，都不会，厂子亏得一塌糊涂。”技术、管理以及人才的匮乏，使生产出来的皮鞋质量过不了关，工厂的订单也逐日减少。不到一年时间，张华荣不仅把在南昌办厂积累的资金全部亏光，还背了一身的债，最穷的时候连买菜钱都没有。 1997年底，工厂已经负债500多万元，没有一张订单，随时面临倒闭的危险，张华荣甚至考虑过花点钱逃到俄罗斯去。“那时候完全没事干，心里最怕的却是工人走，一走，这工厂就真垮了。无论如何都要留住这些员工！”苦思冥想后张华荣决定走一着险棋，给自己下一张订单。有“客户”下了5个货柜的订单！这个消息让员工们士气大涨：“出了这批货，就可以拿到工资了！”但没人知道订单的原材料都是张华荣从供货商那里赊来的，更没人知道这5个货柜的鞋子生产出来该卖给谁？ 此时东莞的台资鞋厂已经形成价格联盟，世界著名鞋业贸易商派诺蒙想要找个中国内地的老板来牵制台商，向张华荣抛出了救命稻草——一张 30 万双的订单。这张大单价格尽管很低，却让张华荣在供应商中间获得了至关重要的商业信用。华坚由此起死回生，进入快速成长期。通过不断吸引人才走向现代化管理，加上比台资、港资厂低 5%~10% 的接单价，到了1999 年，张华荣已成为台商们的眼中钉，他们联合起来要断绝华坚的上游鞋材供应。张华荣决定自己整合产业链。几年间陆续新开或收购了PU大底厂、鞋材厂、皮革厂、印刷厂、机械厂等上游配套企业，从而在运费、包装、采购等各方面都赢得了显著的成本优势，成长为全国制鞋行业的龙头老大。现在的华坚集团有员工2万人，年产1600万双鞋，为全球50大女鞋品牌中的30家提供代工。 20多年在制鞋业的摸爬滚打，张华荣无愧于鞋业制造的教父，对每一道工序、每一个部件的成本都非常熟悉。像张华荣这样既是企业经营管理者，也是生产和制造专家的情况在珠三角非常普遍。华坚准军事化的管理体制，造就了令竞争对手望而生畏的巨大产能。清华大学工业工程系主任郑立就对华坚内部的执行力赞不绝口。两年前清华大学工业工程系的一位学生到华坚实习后，写了一份报告给张华荣。张华荣看了后觉得很有价值，去年就到清华拜访希望开展合作，并随即成立了东莞清华华坚工业工程研究中心。 这个暑假，郑立带领一帮清华的老师到华坚开展工业工程优化的项目。张华荣希望通过这个项目能够提升企业运作效率，将一线制造工人从加班中解脱出来。整个项目分为三部分，制造优化（后端），采购优化（前端）和企业整体运作流程的改进。“假设每条生产线上有 50 个工人，每人每个动作的效率提高 1 秒钟，累积起来就是巨大的进步。”工业工程项目组现阶段聚焦在制造流程的优化，希望达成 40% 左右的效率提升。郑立认为中国的劳动密集型制造企业必须通过这样的优化，构筑起最佳的“流程基因”，才能让 SAP 等信息系统的部署真正起到效果。 金融风暴下，华坚集团也未能幸免。在同行业整体规模下降 20 %多的情况下，华坚同比下降了 10%，但利润率却从 2008 年的 接近9 % 下降到了2009 年的不到3%。华坚用利润换取到更高的市场份额，这背后是承担了更大的社会责任。2008 年 7 月，温家宝总理访问了华坚，指出“就业是大问题”，劳动密集型产业只要有市场和销路，即使利润低一些，国家也要扶持和支持。华坚也因此逆势扩张再招了2000名员工。 张华荣也认识到，制造行业规模经济的扩展模式已经到了极限。工厂内迁到江西赣州虽可以在一定程度上削减成本，但华坚长期的出路还是在于向产业链上有更高附加值的领域进军。张华荣很早就开始谋划自主研发和自主品牌的建设，先后投入了1亿元的资金，结果是自主品牌卡佛尔、阿兰德隆、成龙、COLCO 等出货量还不到华坚总产量的 2%。分析失败的教训，张华荣认为首先是没有合适、放心的人。其次，发展渠道的游戏规则并不是多开店就能摊薄成本，传统制造业规模扩张的思路在这里行不通。再者，华坚这样大型劳动密集型制造企业其实也承担着巨大的社会责任，在利润越来越微薄的情况下，用什么来支撑升级转型的豪赌呢？ 华坚建设自主的品牌和渠道，参照标杆非盛百椒领导的百丽集团莫属。百丽作为中国内地最大的女装鞋零售商，旗下拥有Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、FATO（伐拓）、Senda（森达）、好人缘、BASTO（百思图）、MILLIE’S（妙丽）、Jipijapa、Joy & Peace（真美诗）等品牌，并代理着诸多国外鞋类和运动品牌，有着全国6000 多间自营终端，以超过 600 亿港元市值成为内地零售业市值之王。百丽的优势在前，华坚若正面强攻直接抗衡，显然胜算不大，而华坚收购的女鞋品牌卡佛尔至今表现平平。谈到百丽，张华荣颇不服气，认为华坚的制造和研发比百丽先进，让他给百丽打工恐怕可能性不大。不过张华荣认为，已经拥有巨大实体渠道包袱的竞争对手，在发展电子商务上会首鼠两端，难以避免传统和网络渠道的价格体系冲突。而华坚则是光脚不怕穿鞋，有着这么好的产品和研发，在“互联网一代”身上找到突破口的机会很大。张华荣对互联网似乎并不陌生，甚至还是苹果的粉丝，办公桌上放着超薄的 Mac Book Air。采访过程中，他的电子商务助理还进来用最新款的 iPhone 换掉了旧款。 张华荣曾经用价格战洗牌女鞋代工的市场格局，现在则觉得电子商务是个低成本、高效益、快速进入市场的途径，初步规划未来投入2亿到3亿元，用 3~5 年的时间建设华坚电子商务城。我们则希望进一步了解华坚在电子商务战略下各个环节，如平台、支付、信用、物流、服务等的具体战术，也谈到了诸如 PPG、VANCL 在这方面的尝试。张华荣显然还没有考虑得十分成熟，迟疑了一下改口说要从战略战术的角度，做好5到10年的规划之后才入手。“今天在这里和你们吹了牛，接下来几年华坚要认真规划，扎扎实实地把电子商务做起来。”他说。 张华荣自已也承认，做品牌要有专业的人才、对市场规律的认识以及形成一种务实的文化。这是他用一亿元买到的教训。目前，像佐丹奴、李宁等已经有较高知名度的品牌也正积极转向网上销售，标志着新一代零售模式革命已经开始。如果说福建晋江运动品牌通过传统电视广告和门店扩张的方式完成了中国自主品牌创建的第一波革命，那么第二波品牌革命一定会借助互联网等新媒体的力量，可能是纯粹的网上销售，也可能是线上推广与线下旗舰店的结合。在我们采访完华坚后的第二天，美国最大的电子商务公司亚马逊宣布以超过 9 亿美元收购美国最大的在线鞋业零售商 Zappos，验证了通过电子商务实现鞋类零售的可行性。而 Zappos 从1999年创办至今10年的历程，也说明电子商务领域不是一个快钱投资领域。 对于没有渠道和品牌经验的制造企业来说，克服认识市场规律的学习曲线并不那么容易，不少珠三角的“制造冠军”们在转型过程中都犯了急于求成的错误。
德尔“淘宝” 2007 年初，宾云水受老同学、德尔电器总裁的邀请加盟德尔出任副总裁，原本准备大干一场，却没想到数次遭遇“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”的悲壮。多年依赖外销市场高速增长的德尔，这一年第一次遇到了出口大幅下滑的局面。为了打开国内市场，德尔连续换了四批营销队伍，每次喝壮行酒时送别的“壮士”有二三十人，回来也就三四个。出不了成绩的销售员干脆直接打电话来，要求用工资抵扣出差借款。 占据全球果汁机单项产品 10% 市场份额的“制造冠军”德尔电器，对未来曾经有着大胆的战略设计：在2007 年出口 100% 增长的基础上，从国内招聘 12 位高管，2008 年在北美上市后开展对当地渠道商的收购，成为北美小家电主流品牌。但没想到从 2007 年3月份开始销售额迅速下滑。这是因为德尔60%的市场在北美，而主要客户中北美三大小家电渠道商中一家被别人收购，另外一家资金链断掉，仓库库存爆棚。合并后的小家电渠道代理商并不管整个产业链是否能存活下去，而是将压力直接传递给 OEM 制造商，北美总裁一行五人来到中国，要求德尔必须降价 15%。德尔电器的老板早就受够了 OEM 的压榨，此时更是忍无可忍，搁下一句“The game is over!”后拂袖而去，谈判破裂。结果客户在再也找不到能够在质量和价格上同时满足要求的代工企业后，不得不回过头来重新和德尔谈判，而这已经是六个月以后了。这期间，德尔的单月订单同比下滑曾高达60%，公司上下都很恐慌。
