爱华网荣昆 文晶
近年来，培训在不少企业被逐步摆上重要位置，它让员工恢复了活力，也让企业看到了希望。但由于受各种因素的影响，企业培训依然困惑重重，这不仅仅是人力资源部门的责任，而需要整个企业作更多的反思。 企业生存的动力在于赢利，但往往由于激烈的市场竞争，企业上下都在疲于奔命。有的企业年初制定的培训计划，往往在领导一声“以后再说”中变得无序和难以安排。所以不进行沟通、了解，只是由人力资源部一厢情愿制定的培训计划，最终很有可能难以贯彻执行。因此，掌握公司业务特点和部门特色，合理安排，才能在培训时间上避免计划与变化的冲突。 问题一：中国企业的文化都很好，一旦落实到具体决策中，总有力不从心的感觉，传导失真或产生黑洞，而且每个传导环节上，员工总有各种各样的合理理由。 从心开始，体验为主 统一企业集团OAO自然学校教育训练顾问简浩炀，在对内地企业培训的过程中，发现了一个普遍存在、且带有中国企业文化特征的现象，那就是企业团队领导者的性格特征对个体影响极大，导致部门与部门间的沟通有隔阂、存在小团体，给CEO带来困惑。“中国企业的文化都很好，一旦落实到具体决策中，总有力不从心的感觉，传导失真或产生黑洞，而且每个传导环节上，员工总有各种各样的合理理由。” 于是企业开始进行团队建设，但这种培训往往停留在表象，即公司需要员工成为什么样的人，而忽略了每个人内心真正的感受和需求。简浩炀认为，“长期以来，我们的培训方法基本以传统训导式进行，受训者始终处于被动接受的状态。” 事实上，每个人都有固有的习惯。当我们面对他们不好的习惯时，体验学习采取的方法不是硬生生地改变员工的旧有习惯，而是帮助他们培养一个新的习惯，从而将旧习惯“ 封死”。如果将习惯作为一个分数的分母，不好的习惯作为分子，增加好习惯无疑于增加了该分数的分母，这就在一定程度上弱化了分子的作用。 “我一直认为，培训要从心开始，通过实践，让每个人从内心深处发现问题，真正主动地去寻求解决，避免枯燥说教带来的逆返抗拒心理，比如开发一些以‘探险式学习’体验为主的培训课程，以大自然为舞台，山区、沙漠、海洋或湖泊都是天然的训练场中。这里没有上下级，平等沟通、建立信任、解决问题、团队协¬作既是完成学习内容的前提或基础，也能引发深层次的思考。我们利用成员间对相互支持的体认，以及可控风险的实境来帮助参加者学习及体验诸如远景设定、战略制定、领导艺术、团队合作和个人成长。” 问题二：国内企业培训往往请个老师，去书店买几本教材，找个教室，就算完成了一次培训。至于培训是否有用，在很大程度上依赖于老师的水平。 培训师更像球队教练 斯马威咨询CEO陈德华认为，与国外相比，国内多数企业都把培训的价值集中在一个乃至几个培训老师的身上，而忽视了“一次成功的培训应由一个团队共同完成”。其实，专业的培训应该是先由培训部门或机构确定一个培训的总体框架，内容则根据企业的具体需求和现实情况定制出来，老师只是一个执行人。如何了解企业的培训需求、如何把课程做得更好、老师如何讲课以及后期的跟踪这一整套服务只有通过一个优秀的培训团队才能完成。 国外的企业培训一般都有系统性和前瞻性，他们的培训目的鲜明，希望通过培训，使员工有统一的价值方向，而且每年开始都会对培训计划有比较完整的定义，比如今年要对全体销售人员在顾问式销售方面有所改进，或对客户的关系方面进行改进等，这些内容在年初的培训计划中会清楚地列出，然后按照这个方向去做。 每年对员工考核时，也会有培训方面的内容，培训达标后才会给员工进行升职加薪。相比较而言，国内企业更多是为培训而培训，常常具有突发性、跟风性。比如中国加入WTO后，就做有关WTO贸易规则的培训；听说项目管理好，就做项目管理的培训，至于这些培训到底适不适合企业要求，能带来什么，企业基本没有一个整体的考虑。而且，培训和企业人才使用以及员工职业生涯规划脱节的现象也非常多。 “我认为，许多企业喜欢把培训老师或机构当作医生，希望通过培训，马上开出药方，以解决企业存在的一切问题。实际上，培训老师或培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而球员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。培训专家水平再高，也不能取代企业的日常管理责任，而只能以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协¬助企业人员去实施。” 问题三：如果企业内部有培训员，他们会对业务非常熟悉，但因为本身在企业内有自己的职务，所以对他们的时间和精力都是一种挑战。 内训更贴合公司需要
沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，内训是它的一大特色，《财富》杂志曾评价沃尔玛“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”。而中国香港的笔克远东集团有限公司从上世纪70年代起，就开始制定一对一的培训计划、学徒制度。自80年代初，开始发展较有系统及正规的“金锤子”培训计划，80年代中期，增加了精进培训，今天已经¬演变为“精进才能培训计划”，培训了100名高层员工。 集团主席兼行政总裁谢松发认为，企业内训的优势在于集团有内部培训员，对业务非常熟悉，他们的意见能确保所授理论100%切合实际需要。而且管理层能有效为员工选取最合适的时间及地点进行培训课程，带来最佳的效果，把对员工日常工作的影响减到最低。 业内训自然很贴合公司的发展需要，但同时对培训员的时间和体力都是一种挑战，而且公司管理层自身也需要以最新的知识和科技不时更新培训计划，管理层还需首先装备内部培训员，拥有最佳的技能及知识来培训其它员工。 事实上，笔克远东的内训计划每两年都会检讨一次，每当有新科技出现，都会加入培训内容比如3D及4D科技。对于想设立内训的企业，谢松发建议，“在投资上，企业需要分配足够资源去聘请培训员（内部及外来）、所需器材、课本、期刊及文献。而且一定要避免一次性的培训，否则会非常浪费资源。另外，培训计划及内容必需合时，否则员工会对培训失去信心，甚至认为浪费他们的时间。”
