爱华网招商银行深圳分行：强势来自细节过硬 Shenzhen branch of China Merchants Bank: strength from exquisite details 文/本刊记者 金 声 记者出差到深圳，在和创维集团销售中心的白总谈起商家对银行的感受时，白总说：“你到招商银行，你会发现他们所有的人都在为客户服务。”记者说，在《当代金融家》杂志举办的“2008十佳好分行”评选中，招行深圳分行被评为“十佳好分行”之一。白总认为“完全符合”。当天下午，记者来到招商银行深圳分行进行采访。 在服务上形成独特优势 客户对招行的服务印象如此深刻，那么，他们是如何打造招行的服务品牌的？采访中记者获悉，2008年以来，招行深圳分行扎扎实实地开展了“全面服务管理”活动，取得了较好成效。据AC尼尔森公司每季对网点监测结果显示，监测深圳招行得分由上年的84分上升至96分，按照他们的监测排名，深圳招行领先深圳同业。近几年，他们努力把服务打造成银行的一道风景，主要做法是“软”、“硬”并举：
一是增强服务“软件”实力。在招行总行服务管理委员会的统一领导下，深圳分行的分支行行长每年“3·15”期间均在各营业厅开展“做一天大堂经理”活动，为客户提供面对面的服务，以此显示对服务工作的高度重视，也亲自体验一线服务的难点和细节；全行形成了条线推动、块块结合的完整服务提供、服务支持和服务监督体系；完善了服务质量考核管理办法，实施“360度服务考核”；全面开展“迎奥运，感动服务2008”等服务竞赛活动；强化投诉管理，完善了分支行联动的客户投诉应急处理系统，建立并实施了季度服务评审；培养和建立了一支300余人的大堂服务队伍；推行“五个一”等系列人性化服务，举办了形式多样的服务专题培训，仅分行培训项目就多达42期，培训人数达1196人次。各网点的提高服务的主动性高涨，创新活动层出不穷。 二是加快服务“硬件”建设。为促进硬件上台阶，招行深圳分行投入巨额资金，新建4家关外支行，完成网点搬迁改造7 家，设立财富管理中心2家，私人银行中心1家，完成了33个网点的装修和改造，以此提升客户的满意度。同时，新增自助设备200台，新建离行式自助网点63个，已拥有自助服务网点274个；自助设备总计达768台，比2006年翻了一番多，占深圳同业的9%。自助设备总交易金额达274亿元，交易笔数2215万笔，日交易量最高的可达到467笔。按深圳分行目前人均柜面零售业务量（147笔/天）计算，相当于一年替代600多位柜员。在28个网点启动了“网点创赢”营业厅销售及服务流程整合项目，实施分区服务，进一步改善了营业厅面貌，提高了营业厅服务客户、促进营销的功能。通过软件实力和硬件建设的全面提升，逐步打造和形成了招行深圳分行的强势服务特色。 持续优势来自持续创新 招行“因您而变”、“因势而变”的理念，反映出招行在金融创新方面的追求。那么，深圳分行在创新上有哪些重要举措？ 创新既是招行的理念，也使招行在某些领域保持了领先优势。比如，招行的“一网通”、“银关通”、个人网上银行系统等在国际上已处于超前水平。招行深圳分行在创新上的主要举措是： 首先，加强创新工作的统筹管理。针对市场竞争持续加剧，国内银行业改革创新步伐加快的紧迫形势，招行深圳分行主动顺应市场需求变化，加快产品创新、业务流程创新、服务创新和管理技术创新，进一步增强了市场竞争力。在《招商银行深圳分行中期发展规划（2007－2010年）纲要》中，确立了“持续创新”的重要地位，并明确产品创新是关键性的战略重点。并在2006年初就建立了零售银行产品创新项目小组、公司银行新产品开发领导小组，加强产品经理配备、考核，设置鼓励业务创新奖项，并及时向总行反馈客户需求，提出创新思路。 其次，持续推进产品创新。招行深圳分行紧跟市场导向和客户需求，积极自主开发，形成了涵盖资产、负债、中间业务的门类齐全的创新产品体系。每年均上线各种创新产品数十项。 在零售业务方面，仅在2008年就开发并上线了零售客户营销管理平台、零售客户贡献度营销管理系统和财富管理系统，客户贡献度测评系统、设计了财富存贷通、个人综合授信、加按揭贷款、个人经营性贷款和太平洋保险公司履约保证保险汽车消费贷款等新产品，制定了随借随还、固定利率贷款、入住还款法、部分区域写字楼按揭免扣税、移动资金托管业务等业务实施细则，与信用卡中心联手推出“家装易”信用卡大额家装分期付款业务。 在中小企业融资方面，招行深圳分行结合文化产业、物流产业、进出口企业、商贸企业和高新技术企业的不同行业特点，制订出个性化、一站式的“点金中小企业行业聚焦”产品服务方案。 在金融同业业务方面，开发了“票据盈”系列信托理财产品，以及将票据资产、信贷资产转换为信托理财产品；开发了网上代理结算业务、首发新股网下发行配售专户、购入贷款同步转让等新业务，在公司业务方面，成功开发应用了“中国证券登记结算公司网下发行系统”、“财政集散账户系统”。 在国际业务方面，我们适时推出捆绑式汇率风险管理业务，网上外汇汇款业务无纸化传递、离岸通等。 其三，创造浓郁创新氛围。招行深圳分行大张旗鼓地在企业文化、考核激励等方面鼓励创新，将创新工作成果纳入每年的表彰奖励。在全行的奖项中，专门设置了“创新奖”（内容包括6项），分别表彰在产品创新和管理创新方面做出突出贡献的单位；同时积极向招商银行总行和深圳同业推荐参评各类创新奖。 招行深圳分行在零售业务、中小企业融资、国际业务等方面都有创新产品问世，记者想通过案例看他们是如何进行产品创新的。记者的这一想法，得到了充分的满足。比如，招行深圳分行开发的零售代发数据库营销管理系统。该系统是在零售客户精准营销方面的成功尝试，于2006年9月成功上线，已平稳运行两年半。创造性地将国际银行界先进的分析技术，例如客户细分、偏好产品预测模型、客户流失预测等应用到代发业务中。 这个系统重在管理创新和客户群细分，充分发挥数据库分析的优势和特点，突出数据分析和营销管理这个重点，在运行中不断丰富对客户群、营销活动、产品交叉销售的数据分析和认识；在客户群细分上，抓住代发客户群这个忠诚度最高、与银行来往最密切、群体共性最强、传导效果最佳的客户群进行重点分析重点突破，花费最小的代价实现最大的收益。 这个系统还通过对分行及各支行网点的代发客户群体进行数据库分析，确定优质代发客户群的技术业务指标，一方面指导一线集中力量开拓优质代发客户市场，一方面筛选出优质代发客户群，通过代发客户经理进行有效管理，积极开展高端销售、交叉销售、客户销售，同时用代发客户群业务考核指标对一线代发客户群营销管理进行指导和督促，借助技术手段带来营销管理创新，有效地解决了代发客户群精准营销的问题，即通过优质代发客户群这个点，穿代发客户群这条线，带动零售客户群整个面。 系统还引入对代发企业资产和存款沉淀情况、代发客户卡均资产和卡均存款的多向监测。定期出具“代发营销分析报告”，根据不同的代发营销目标，指导支行针对不同行业、不同特点、不同需求设计营销方案、产品组合，根据代发单位的决策层、财务管理层、基层员工开展不同的营销模式，将代发营销做到立体化。 在解决中小企业融资难方面，我国迫切需要银行业有金融创新，在这方面招行深圳分行是如何进行探索的？大家对此都怀有兴趣。 记者发现，招行深圳分行的“华为公司供应商国内保理融资解决方案”，就是在解决中小企业融资难方面的一项大胆探索。该方案是招行深圳分行根据华为公司的实际情况及具体融资需求而设计的一整套融资方案。该方案于2007年8月27日荣获“招商银行总行点金公司金融服务方案大赛决赛一等奖”。 华为公司国内300余家供应商以中小企业为主，共有的特点是民营、高科技、成长性强、实力弱。融资难问题是目前中小企业业务发展过程中所遇到的普遍问题，对商业银行传统的授信保证方式－物业抵押及法人担保，中小企业而言难以解决。而有追索权隐蔽型国内保理业务免除了对中小企业融资授信所必需的物业抵押或法人担保，是以授信申请人未来特定的回笼货款作为还贷来源的一项融资业务，包括华为供应商在内的众多中小企业发展所遇到的融资难问题可迎刃而解。 华为公司供应商有追索权隐蔽型国内保理业务方案的具体设计思路是：以华为SCC系统入手调查交易情况、以供应商增值税发票为主要应收账款债权确认凭证、以订单和货物签收单为债权调查与确认的辅助凭据、以华为代理申请贴现三方协议为回款保证、以华为对帐单为贷后监管手段的一种供应商保理融资方案。该方案预期效益极大，除各项融资量以外，还可产生融资费、保理业务手续费收入、国际业务收益等效益。 营销强则银行强 好的产品创新必须以强有力的营销作为保障，深圳分行是如何在营销上获得突破的？记者了解到，截至今年6月末，招商银行深圳分行自营存款余额1749.3亿元，新增382.9亿元，增长28%，在当地同业存量位列第三，增量位列第二。贷款不良率为0.76%，比年初下降0.13个百分点，保持了持续“双降”的良好势头。这些都是招行深圳分行重视创新和营销的结果。在营销方面，他们有四个特色： （一）贴近市场的营销组织体制。招行深圳分行适应业务形势和流程银行要求，不断调整优化营销架构，按零售和批发条线分设营销部门，形成了总分支三级联动营销体制，并且不断改进营销组织和内部管理。在分行零售银行部下设运营管理、个人贷款管理、营销管理、个人贷款审批、财富管理和私人银行六大中心等。各部门内部又设立了各类业务管理室、操作中心和专业营销中心，增强了分行的营销推动功能。从而形成了专业化、系统化的营销推动及管理体系。 （二）有效的营销激励机制。近年来，招行深圳分行根据总行政策导向、任务指标和业务营销实际进展，每年都下达业务营销任务，制订对支行综合考核办法，各支行又对辖属网点进行任务分解。分行各业务条线分别制订本条线的业务考核办法，并将考核与激励、奖罚挂钩。 2008年，深圳分行综合考虑总行战略绩效、平衡记分卡考核要求和以RAROC、EVA为核心的经营业绩评价体系，充分运用综合考核、资源倾斜等方式，落实“全面战略管理”和“全面预算管理”，首次在15家一级支行（含分行营业部）推行以利润为主导的全面预算管理，细化平衡计分卡内容，针对对公资产业务、零售中间业务、个贷业务增长困难的局面，加大资源倾斜和激励力度，保证了业务发展和营销目标的实现。 （三）积极的营销团队建设。市场营销的关键是建立一支能征善战的营销队伍。为此，招行深圳分行一直把营销团队的建设放在重要位置，通过岗位培养和选拔竞聘，努力建设产品经理、客户经理和大堂经理等营销专业团队。 到2008年底，深圳分行在零售银行条线建立了345名的营销队伍，其中产品经理8名、个贷客户经理109名和理财客户经理228名，增强了对中高端客户服务能力。在批发银行条线，共有273名营销人员，其中产品经理26名、对公客户经理237名。 （四）发达的营销运营平台。招行深圳分行一直坚持“科技兴行”的发展战略，孜孜追求建立先进的营销运营软硬件环境。从软件环境看，20062008年，分行共完成信息系统开发180多项，涉及内部管理、客户服务、决策支持、中间业务、大客户个性化营销支持等，其中重点项目多达21项，包括多媒体自助终端（查询机）转账系统、会计影像事后监督系统、票据交换影像处理系统、影像档案监督系统、智能定投营销系统、零售客户贡献度系统、财政局预算外集散账户管理系统、福田区财政授权支付系统等等。这些信息处理、业务支持和管理决策系统，推动了客户维护和挖掘，提高了工作效率，支撑了业务营销。从硬件环境看，分行积极推动网点、私人银行中心和理财中心建设，推进网点创赢、搬迁改造，提升营业场所和设施效能，努力构建多元、高效、安全的网点体系。与此同时，还通过营销竞赛活动，大力推广网上银行、财富账户、手机银行和电话银行等自助服务渠道，为客户提供全方位、不间断的营销服务。 记者从几个营销案例中，更看到招行深圳分行的营销力量和特点： —“体验云南传承责任”大型体验活动赢得高端客户认同。针对客户关心子女健康成长的实际，在2007年7、8月，招行深圳分行利用学生暑假，组织金葵花客户子女“体验云南传承责任”大型活动。该活动举办地是招行在云南第一所希望小学的永仁县直苴村，让孩子影响孩子。经集中初选、面试、复试，选出20名1016岁招行金葵花客户子女来到云南永仁直苴村10个贫困家庭体验生活，与贫困山村孩子同吃同住同劳动。随行摄制组全程记录体验的原生态实况，及时报道活动期间发生的事件和情况。 在活动结束后，部分深圳孩子和家长又相继参加深圳电视访谈节目，在深圳电视台播出；参加招商银行总行“成长·感恩”员工论坛在招行网站播出。《深圳特区报》等十多家主流媒体、合作媒体和平台陆续报道。随后，本次活动影像制作成的六集系列纪录片《山路》在深圳电视台播出，并集结出版成书《山路》，在全国招行网点义卖，所得款项用于为直苴村修建一条公路，引起了轰动的社会效果。 “体验云南传承责任”体验活动，紧扣高端客户需求和社会热点问题，以独特的视角满足高端客户献爱心、担当社会责任的愿望，赢得了广泛的认同，大大提升了招行深圳分行“金葵花”品牌认知度，获得招商银行总行“2007年度品牌营销峰会”品牌案例大奖。 —“深圳音乐厅开幕季”打造精神文化金融服务品牌。2007年10月，“国内一流，国际先进”的深圳音乐厅正式开业。按国际惯例，知名音乐厅开业时都会举行隆重的开幕仪式，精心策划开幕演出季。招行深圳分行敏锐地抓住这一难得的时机，组织策划了为期3个月的“招商银行·深圳音乐厅开幕季”冠名营销活动。深圳音乐厅开幕季揭幕演出的是世界著名钢琴家、招商银行的形象代言人──郎朗，深圳音乐厅肩负的高雅艺术的阐释、传播重任，也与招商银行多年倡导的品牌文化推广相呼应。 这期间,推出了一系列公益性免费演出项目,包括交响音乐会、室内音乐会、管风琴音乐会、音乐大讲堂和户外音乐广场等数十场专题音乐会，邀请深圳交响乐团及国内外著名音乐人前来表演和演讲。至12月27日,由指挥大师祖宾梅塔率“世界最好的十大交响乐团之一”以色列爱乐乐团为深圳受众献上“招商银行·祖宾梅塔以色列爱乐乐团新年音乐会”,送来新春的美妙气息,为该活动画上圆满句号。该营销案例荣获“招商银行2007年度品牌营销峰会”品牌案例十佳公关传播奖。
