爱华网一、一般宏观环境分析 （一）政治因素 改革开放以后，我国经济发展模式发生了转变，但是政府的引导仍是一个不能忽视的重要因素，为实现目标，制定了政策来促使企业发生并购行为。例如：政府为了实现三年减困的目标，规定让一些盈利企业并购发生亏损的企业；地方政府为了充分突出地方在某一行业的竞争优势，打造地方龙头企业，积极促使地方同类企业进行并购；政府就利用想上市的心态，只要企业兼并一家国有亏损企业，就可以实现上市。 （二）税收法律因素 我国为了鼓励企业发生并购行为，制定了一系列的税收优惠政策。例如：如果盈利企业主动并购发生亏损的企业，那么被并购企业五年内不缴纳利息；如果盈利企业主动并购一年或数年发生亏损的企业，那么被并购企业的亏损可以按照税法规定进行递延；如果并购交易是股权形式交易的吸收合并，那么避免缴纳所得税和资本利得税；处于成熟期的企业，可以收购一些处于行业成长阶段的企业，税前现金流量和一般所得税也减少了，而且只有在被并购企业出卖时，才会缴纳资本利得税；政府为了鼓励企业跨国并购和经营，对母子公司给予一定的税收优惠。 （三）经济因素 改革开放以来，我国经济实现了快速增长，水平得到很大提高，但市场竞争也变得日益加剧，在合作中实现双赢是企业实现增长的新的方式，在这样经济背景下，并购是企业实现增长的一种新的渠道。 （四）社会和文化因素 在并购战略分析中，我们比较容易忽视并购企业与被并购企业在公司战略、组织结构、制度、业务和企业文化方面的差异，很多并购失败的案例表明，并购行为的结束只是并购战略成功的一半，而并购之后的整合状况的好坏决定着并购的成败。企业文化之间的整合是最基本、最核心也是最困难的工作。 （五）技术因素 科学技术是第一生产力，掌握核心技术的企业，就能成功实现产品差异化，获得竞争优势。并购可以使企业获得自身不具备的生产产品技术、营销管理技术等行业核心技术。 二、行业环境分析 行业环境也是属于企业经营的外部环境，行业环境分析是并购战略分析的第二步，本文主要是从行业生命周期和波特五力模型角度来对并购动机进行分析。 （一）行业生命周期角度 大多数行业都会经历一个与产品相类似的生命周期。当企业所处的生命周期不同时，为了实现企业的战略目标，产生了不同的并购动机。 当处于起步期时，行业发展不确定，规模可能也比较小，企业战略主要是为了支持产品上市，并定期观察产品和技术的发展状况，该阶段一般不会有并购战略。当处于成长期时，行业增长速度较快，需要大量的投资。这时企业可以通过并购战略扩大市场份额、实现规模经济、设置进入壁垒。当处于成熟期前半期时，行业增长率降低并趋于稳定，市场竞争是非常激烈的，战略目标是保持现有的市场份额，这时企业可以并购竞争对手，提高企业的市场垄断地位。当处于成熟期后期和衰退期时，行业生产能力过剩，市场增长率严重下降，战略目标是进入新的行业。这时企业可以通过并购有效的进入到一个新的行业。如果企业通过并购新行业的一个企业，那么就可以利用目标企业在新行业中的一切资源和地位，来降低自己投资新行业的风险和成本，并且可以利用被并购企业存在经验—成本曲线效应。 （二）波特五力模型角度 当行业新进入者的威胁力度比较大时，企业可以通过横向并购战略，扩大市场份额，实现规模经济。当供应商议价能力比较强时，企业可以考虑选择合适的供应商实施上游纵向并购战略。当企业中间产品购买商议价能力比较强时，企业可以考虑选择适当的中间产品的客户实施下游并购战略。当存在替代品的威胁时，企业可以并购相关替代品行业的企业来稳固自身的发展。当行业内竞争强度比较大时，企业可以选择并购行业内强大的竞争对手，。 三、内部资源和核心竞争力角度 （一）获得企业资源角度 很多企业都争相上市，但是《证券法》中规定了企业上市必须具备的条件，很多企业不满足上市的条件，但是可以通过购买上市公司的股权来达到间接上市的目的，即“反向购买”， （二）协同效应角度 并购后两个企业的协同效应主要包括：营销与销售协同、经营协同、财务协同、管理协同、信息协同和技术协同。 （三）满足管理者自身效用的最大化角度 在企业所有权与经营权相分离的背景下，管理者的目标与股东的目标是不一致的。，那么为了扩大企业规模，管理者更倾向于选择并购战略。管理者倾向于对并购活动的价值过高估计，并且实现高价收购；对于那些实际上没有价值的并购议案，也是以未来的高收益作为借口来说服股东采纳。 主要参考文献 【1】陈思.中国上市公司并购绩效的实证研究.浙江大学，2009 【2】陈志军.中国上市公司并购绩效的实证研究.山东大学，2010 【3】关超，段进东.我国医药上市公司并购绩效实证研究.金融研究，2009
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