爱华网因此，黄志扬建议跨国领导者，从日常生活的层面融入到工作所在国的文化环境中。他举例说，很多受过跨国领导力训练的跨国领导者都抱怨员工和他自己有距离感，不能与之畅快交流，也很难理解中国的一些交流沟通方式。 “原因究竟是什么呢？可以看看他的生活方式：他住在企业提供的单独宿舍内，上下班独自开车，上班期间单独一个办公室，下班期间也是一个人或者与非中国人一起交流——他的生活与员工、与整个中国的社会环境并没有过多的接触。”黄志扬说，这类跨国领导者最需要的就是改变自己的生活方式。 上海德汉灵文化交流咨询有限公司总经理冒祖蕙也提出了类似的观点。10多年来，冒祖蕙一直从事着中德之间的文化沟通的培训，多年的经验让她深刻地体会到，文化的差异决定意识形态和价值观的差异以及对事物根本定义的不同理解。“它表现在各个商业领域和管理层面，我们可以把各个管理范围称为某某文化，如市场文化、质量文化、项目管理文化、领导力文化、团队文化、谈判文化、会务文化等等。” 冒祖蕙进一步解释，中德之间在很多文化上存在显著的差异，以质量文化为例：德国人对质量的定义不仅是对最终产品质量的定义，还涵盖了影响产品的所有过程和所牵涉到的各个范围。“德国人拥有追求完美的价值观，他们认为最终的产品质量是通过天衣无缝的过程监控来实现的，而且应该是一个标准过程。正因为质量是一个过程，因此过程中的每个细节都体现质量，包括车间的清洁标准、零配件的储存放置位置、产品的包装细节、甚至于一个小螺丝钉的安装等等。” 德国文化倾向于对每个细节、每个步骤进行周密的计划并制定标准过程运作中的执行准则和规定。因此他们的计划性很强，任何事情都要先经过周全的计划，尽可能做到万无一失。这种质量文化的定义体现了他们的价值观，同时也反映在沟通的各个层面，比如沟通交流中德国人更注重事务性的信息，信息组织讲求严谨和逻辑，不喜欢跳跃；对员工独立工作、自我责任、主动反馈等方面看得很重；往往对己、对他人的要求都相当高，无论对事对人都倾向于先探讨不足之处或对一件事情的顾虑以求事先可以对不足之处作出改进和防范，而不擅于赞扬或应对突发事件。 “所以沟通是首要的工作。”由此，冒祖蕙进一步提出了强化沟通的三个建议： 1.加强跨文化意识，首先要了解他国文化背景所决定的行为准则和思维方式。增进了解是提高意识的第一步，这就需要频繁的沟通。 2.跨文化误解、冲突往往因为自我意识和外界意识不吻合而产生，因此工作中要多换位思考，不断调整沟通模式，以避免沟通中的信息遗漏和沟通中容易产生的误解。 3.一视同仁却又因人而异的管理模式：对企业文化的内涵、理想团队的宗旨进行内部沟通并制定统一的准则；同时在实施过程中按照员工不同的文化背景采取有的放矢的措施。例如团队提倡公开沟通(Open Communication)，但往往东西方人共事中东方人常会觉得抢不到话时，会务文化中可以指定一名主持人公正安排说话的时间、先后的次序并主动提供东方人发表己见的机会。 跨文化冲突的负面影响 上海广思企业管理咨询有限公司执行总监Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士一直关注着东西方文化的冲突。“我们看到许多国家的跨文化领导者对这些文化差异造成的冲突的负面影响估计不足。东西方有很多相似的文化，但另一方面，我们之间也存在很多不同。我们看到很多跨文化领导者的失败案例，他们试图去仿效驻在国的文化，但大部分的时候这样做并不成功。” Tomas解释到，跨文化领导冲突带来的负面影响首先是员工因为文化冲突而离职。遗憾的是，造成员工离职的这些跨文化的领导者们并不完全了解失败的原因究竟在哪里；有时候中国的人力资源管理者知道部分的原因，但他们很难向跨文化的领导者们解释这一点。 其次，生产力下降也是一个跨文化领导者经常遇到的问题。中国人拥有与西方人显著不同的思维模式，这造成了领导风格上的巨大差异。西方的跨文化领导者往往会对这个问题非常疑惑，因为他们熟悉的与矩阵式的组织架构相适应的领导风格在中国往往行不通。 举例而言，一位中国籍的员工在矩阵式架构的组织中往往会遇到困惑，如果他必须根据不同的工作职能同时向数个直线领导者报告，就很有可能对类似“究竟谁才是我真正的经理？谁才会对我的未来的职业生涯产生决定性的影响？”这样的问题产生疑惑，这种疑惑将会给他的工作方式带来阻碍，因为他不知道应该如何分配他的时间和精力，如何设定工作的优先权，从而最终影响他的绩效。但对于一个西方的跨文化领导者来说，这完全不应该成为问题，因为他从职业生涯的初期就在这样的游戏规则之下工作。对于跨文化的领导者来说，显而易见的事实是，他们不在西方，他们正在中国，但西方公司往往希望中国的员工改变行为方式去适应他们而不是让自己适应中国职场的现实。这当然是可以实现的，但必须付出更多的培训和耐心，你必须给予员工改变的时间并且有足够多的耐心等待这种行为方式的改变。而这个过程往往大大超越了西方公司愿意付出的等待时间。所以最终的结果就变成总部渐渐失去耐心，这样一来，中国区的跨文化领导者们只能强行推进进程，造成员工离职和生产力下降。 万宝盛华最近的一份名为《中国的人才悖论》的调查报告也显示了跨国企业在中国经常遇到的一些跨文化的冲突。 该报告指出，对企业来说理解和尊重中国文化的习惯和做法，将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。外资和跨国公司会发现如果试图强行将那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作方法和管理方法用在中国将会伤害到员工关系，造成压力和挫折。企业最终将发觉适应本地市场将会使得运作更容易也更经济。
多线矩阵汇报结构在西方公司很常见但对许多中国员工来说并不熟悉，许多人只有汇报给一位上级的经验。所以企业应该设立简单的组织架构来推动知识的传递和员工的发展。 万宝盛华的报告还指出，中国有一个根深蒂固的传统就是“关系”文化，它使得中国的商业经营风格建立在“你认识谁”的基础之上。关系的建立需要时间，要求双方的付出，它也只有在双方都能获利的基础上才能成功。这与美国的商业关系完全不同，在美国更注重短期的和以结果为导向的商业关系。 针对影响组织绩效的这些东西方跨文化冲突，冒祖蕙提出了四个建议： 1．在外派前通过跨文化外派培训等方式了解有关中国的跨文化信息和知识，充分做好思想和心理上的准备；为自己设定现实的目标，同时应该及时和母公司的决策人员沟通。 2．工作中要经常调整自己的意识和心态，多换位思考，而不是一概用自我意识来评判陌生思维、举止的对和错。 3．与员工、同事保持密切的沟通，通过频繁的交流相互增进了解和理解，从而建立信任关系。 4．可以聘用一名中立的跨文化教练（Coach)，时常沟通工作中的切身问题，客观分析问题所在并帮助得出相应解决方案。也可以通过自发组建的外派人员小组（Expats group）定期沟通，互相交流工作经验和建议。 如何融入跨文化体系 美国领导管理发展中心中国区是一个跨文化组织，其成员包括了来自十多个国家的培训教练。作为首席执行官的吴晓庄，对于跨文化管理理论和实践有着深刻的理解，她介绍了美国领导力发展中心融入跨文化体系的“三步法”。 第一步，从意识上重视文化的作用。 文化对一个人的影响是深层次的。从外在表现来讲，文化的不同会造成一个人在态度、沟通形式、处事方式、生活工作习惯等方面的不同。所以，在跨文化组织中，对文化作用的不重视会使得不同文化背景成员之间出现沟通不良、误会丛生等现象。 吴晓庄认为，对文化作用的重视，最关键的一点表现在态度上的尊重。因为，“一个组织的基本文化跟态度是有极大关系的。而态度的不同，表现在行为方面又会形成不同的处事方式，最终造成不同的结果”。 对不同文化背景的成员表示尊重，有利于拉近他们之间的关系；对不同的文化表示尊重，能帮助管理者尽快适应，或者融入多元的文化环境中；在一个团队中，对不同文化的尊重有利于求同存异，加强团队的凝聚力和向心力。“所以说，在跨文化沟通与协作中，尊重的态度是最基本的。”吴晓庄说。 第二步，了解与跨文化管理相关的事情。 吴晓庄进一步指出，这一步其实需要了解三个方面：全球化的经济形势、欧美亚三个地区的不同文化、生活工作中小处的不同。 第一个方面是帮助管理者理解跨文化管理的必要性。在全球化的经济形势中，企业的管理者不再是单独地面对本国的市场、本国的雇员。他们更需要接触来自不同国家的伙伴或者员工。跨文化管理则是避免或者解决文化冲突的一个必要手段。 后两个方面是为了帮助跨文化管理者建立信任体系。吴晓庄认为，跨文化管理最大的挑战就是不信任。而不信任的根源在于各种不同。“因为人的本性，习惯于对别人的不同进行指责，进而不接受。” 而在跨文化管理中，不能否认和批判这种人与人、社会与社会、文化与文化的不同。“而需要了解、接受、欣赏这种差异，最终异中求同，实现共同的团队目标和公司战略。”吴晓庄说。 第三步，建立跨文化协作体系。
