爱华网策划/本刊编辑部 执行/李炯 吕永萍 在全球化的经典著作《世界是平的：21世纪简史》一书中，《纽约时报》资深记者、曾经三次赢得普利策奖的作者托马斯·弗里德曼将全球化划分为三个阶段。 “全球化1.0”主要是国家间融合和全球化，开始于1492年哥伦布发现“新大陆”之时，持续到1800年前后，是劳动力推动着这一阶段的全球化进程，这期间世界从“大”变为“中”。 “全球化2.0”是公司之间的融合，从1800年一直到2000年，各种硬件的发明和革新成为这次全球化的主要推动力——从蒸汽船、铁路到电话和计算机的普及，这期间因大萧条和两次世界大战而被迫中断，这期间世界从“中”变“小”。 我们正处于“全球化3.0”的阶段中，在这个阶段，个人成为了主角，肤色或东西方的文化差异不再是合作或竞争的障碍。软件的不断创新、网络的普及，让世界各地包括中国和印度的人们可以通过因特网轻松实现自己的社会分工。 弗里德曼为世人描绘了一幅自哥伦布发现“新大陆”以来，人类借助实证主义科学体系一步步打破隔阂及樊篱，走向全球化分工及融合的图景。20世纪下半叶，现代科学技术的发展让这一进程大大加快，随着互联网及现代物流业的兴起，迈入新千年的人类开始了前所未有的全球化进程。 这一进程逐渐打破了简单的原料—加工—销售的制造流程分工和以物质资料的流动为代表的初级全球化，人类社会历史上前所未有的、全球性的人力资本的流动及整合将各地域、各民族、不同文化背景的人紧紧联系在了一起，从而将全球化带入了以物质资料及智力资本的共同流动为代表的更为高级的阶段。 DDI的一项调查显示，1995年到2005年，新兴市场和发展中国家的资本流入增长超过2倍（由3233亿美元增长至6745亿美元），同期的资本流出增长则超过4倍（由2455亿美元增长至1.18万亿美元）。以花旗银行为例，该集团拥有超过5000个分支机构的30万名雇员和分布在100个国家的接近2亿个客户账户，其中美国本土之外的人力资源工作人员超过3000名。 在全球化的进程中，不同文化之间的冲突开始成为摆在每一个全球化的领导者面前的课题。 跨文化的相关研究 人类学家爱德华·霍尔，通过《无声的语言》(The Silent Language)、《潜在的维度》（The Hidden Dimension）、《超越文化》（Beyond Culture)和《理解文化差异》（Understanding Culture Differences)等一系列著作，为跨文化冲突的解决做出了杰出的贡献。他将文化定义为“人类行动中尚未勘测过的巨大区域，它存在于人们知觉认识的范围之外”。文化受潜在规则的约束，文化中既包括言语，也包括行动。 霍尔的研究证实，文化会影响到每一件事情，尤其是任务和关系两者之间的相对重要性。他创造了“高情境”和“低情境”这两个术语，用以描述某种文化的沟通模式和偏好：高情境的文化不依赖明确的信息，这是因为沟通中的大多数信息都是人们所能理解的；而低情境下的文化则倾向于采用更为明确、更字面化的方式。尤其是因为这些概念可以帮助我们弄清楚何时应当直接沟通，何时应当间接沟通，因此这些概念在商务沟通中显得特别有用。 霍尔还塑造了“一元”（Monochronic)和“多元”（Polychronic）时间取向这两个术语。一元时间模式包括对时间的直线式观点，将时间看作是一种可以被节约、花费或浪费的物品；多元时间则是更轮回式的、更加随意的，它反映了时间是在我们身边不断流逝的。霍尔和他的研究骨干们发现，时间取向有助于确定某种文化的沟通模式。 沟通专家玛丽·蒙特构建了一个模型，这个模型可以帮助商务人士有效地进行跨文化沟通。在他的著作《管理沟通指南》一书中，蒙特女士对其战略沟通模型中的七个方面进行了论述（见图表1）。 东西方的领导力有什么不同？ Hay（合益）集团的“中国卓越企业领导人素质研究”报告显示了中国市场相对于西方市场的独特性，Hay（合益）集团大中华区领导力Practice Leader黄志扬提出，对于领导者而言，了解这种差异是非常重要的。 首先，中国市场数据不够齐全。研究发现，中国市场发展速度极快，市场信息也纷繁复杂。其中有效信息比重较小，有效的传递渠道也相对缺乏。领导者很难广泛收集到相当数量和质量的有效信息。因此，“中国的领导者更偏好于直觉的方式，依靠具体经验、日常观察、实践等因素来进行决策管理（见图表2）”。 其次，相比欧美市场，中国市场机会俯拾皆是、政策环境瞬息万变。国家经济的快速发展和政策的变化带来大量的市场机会。不过“中国市场上竞争尤为激烈，这些机会大多稍纵即逝，很难留给企业领导者过多的调研和考虑时间”。 第三，中国的员工更依赖于领导的指示。黄志扬解释说，中国领导人的领导风格是典型的“家长式”，其主要形式表现为“恩威并重”，即对下属又强制又亲和又辅导。这造成中国的本土员工对于领导的依赖性很强。任务下达需要更明确的指标，而非开放式的指令。 以上几点典型的市场特征，使得很大一部分非中国籍领导者在进入中国市场后，往往感觉到不适应。 “因为他们以往都需要‘依靠大量信息分析来进行战略性思考’，都喜欢在每一个战略决策之前进行大量的市场调研和了解，都亲睐于愿景型、领跑（部分欧洲及南美洲国家）型、民主型的领导风格。”黄志扬说，“相对而言，中国的本土领导者所拥有的‘直觉式信息处理和决策风格、强制而又辅导的领导风格’，在这样的市场环境下可以带来更好的速度和效率（见图表3）。” 由此，黄志扬认为，非中国籍的领导者在进入中国市场之后，“就需要在领导风格、沟通方式、团队组建、决策管理等方面进行必要的自我调整，以避免或者消除文化障碍带来的负面影响。而具体调整的素质模型，则需要在对市场了解的基础上结合每一个企业的实际情况来塑造”。 上海广思企业管理咨询有限公司曾对超过250名在中国工作的中方及外派高层经理进行了访谈研究，调查发现，外派经理们在中国遇到的员工行为风格差异带来的挑战主要包含三个方面（见图表4）： 1.自信坚定（Assertiveness）。33%的受访者表示中国员工在自信坚定的表达甚至坚持自己的意见与西方同事相比存在差距。 2.对任务的责任感和可说明性（Accountability）。32%的受访者表示中国员工在对待工作任务的责任心及流程跟进方面不及西方同事。 3.专业性（Professionalism）。17%的受访者表示中国员工缺乏用正确的方法做正确的事的能力。
“信任缺失”是每一个跨文化领导者最初面对的难题，原因有时候非常简单——因为大家不一样，而这种不同是深植于文化之中的。 对于外派经理们来说，其中最大的挑战来自于组织中员工“自信坚定”特质的建立。一般来说，外派经理将花费一段相当长的时间才能与他的中国团队有效地工作，当外派经理们建立起与员工的信任关系之后，员工才更有可能勇敢地向经理们表达自己的真实想法。 Conchius的相关研究阐述了建立这种关系将要花费的时间（见图表5）： 一个优秀的培训项目应当能够建立起外派经理和中国员工之间对于文化行为的理解和恰当的沟通方式。当不同文化背景下的组织成员能够理解对方做一件事情的原因之时，他们将能够更有效率地向着同样的目标进发，而不是深陷于因为文化冲突带来的误解的泥沼中无法自拔。 了解是沟通的第一步 在Hay（合益）集团大中华区领导力Practice Leader黄志扬看来，要避免或者解决企业管理中的跨文化冲突，关键在于是否能够“站在对方的角度思考”。而做到这一点的前提是跨国管理者对于工作所在国文化环境的了解。 黄志扬提出，对文化环境的了解分为社会和企业两个层面。社会层面的了解又包括两个方面：一是“别人告知的”；二是“自己亲身体验的”。 随着经济全球化的趋势，越来越多的企业管理者开始重视文化障碍给企业经营带来的不利影响。在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训、网络信息搜集等方式让跨国经营者了解工作所在国的社会文化情况，已经成为一种惯例。 “但管理者通过这种方式对该国社会文化的了解都是‘别人告知的’。”黄志扬说，这种告知的信息只能让管理者对该国的文化环境有个大概的、表面的认识。其最大的作用在于提升管理者在意识上的重视程度。但真正的了解更依赖于“亲身体验”。
