爱华网外资并购中的行政审批机制 1990年代以来，跨国并购的浪潮席卷了世界，受其影响，中国的外资并购也日益活跃。根据有关机构的统计，从1998年到2001年，中国国内发生外资并购国内企业66起，金额为66亿元人民币。从2004年到2008年底，中国批准外资并购境内企业项目共4883项。 在外资并购不断发展的过程中，中国也在不断出台新的法律法规，意图在法制层面完善外资并购体系和制度。但是，在外资并购的过程中，并购的双方还是遇到了许多现实问题，有的甚至严重影响了并购的进程，给并购双方带来了很大的困扰，甚至错失并购良机。 在行政审批层面受阻的典型案例就是徐工凯雷并购案。2005年10月，徐工与凯雷在南京签订了《股权买卖及股本认购协议》和《合资协议》，但是经过三年的等待，经历了三次修改之后，直至2008年8月，方案仍未获行政部门批准。凯雷和徐工共同发表声明：双方于2005年10月签署的入股徐工的相关协议有效期已过，双方决定不再就此项投资进行合作。凯雷并购徐工案比较典型地呈现出由于法律的不完善带来的外资并购风险。 2009年，商务部等六部门再次修订了《关于外国投资者并购境内企业的规定》，其虽然只规定了商务部作为外资并购的审批机构，但如果外资并购涉及国有资产，并购的审批就会比较复杂。《利用外资改组国有企业暂行规定》中明确规定，涉及国有资产的需要提交当时的经济贸易主管部门（现为国有资产管理委员会）批准。如果境内企业是上市企业的话，还需要经证监会备案。在徐工凯雷并购案中，因为徐工机械的主要产品是汽车起重机，还需要经过国家发改委审批。 另外，并购材料的报送、审批程序也比较繁琐。《关于外国投资者并购境内企业的规定》第二十五条规定：外国投资者并购境内企业设立外商投资企业，除本规定另有规定外，审批机关应自收到规定报送的全部文件之日起30日内，依法决定批准或不批准。但是，相关法规对申请材料的补充及30日的审批期限是否可以中断或者中止等方面没有详细的规定，比如：审批机构须在什么时间以什么方式通知申请方进行补充材料、申请方须在什么时间之内完成材料补充等。这样在材料准备以及等待审批的过程中如果双方沟通不畅，则比较容易导致审批拖延，浪费申请人的时间，给申请人后续申请工商税务登记等工作带来困扰。国内外的市场环境以及中国的政策都在不断的变化发展，这些问题有时甚至会对并购带来致命的打击。 凯雷并购徐工的过程中，中国的政策就发生了变化。2006年8月，中国商务部联合国资委等六部门出台了《关于外国投资者并购境内企业的规定》。根据这一规定，外资并购境内企业，一旦商务部和国家工商总局认为“可能造成过度集中，妨碍正当竞争、损害消费者利益的”，则应自收到规定报送的全部文件之日起90日内，共同或经协商单独召集有关部门、机构、企业以及其他利害关系方举行听证会，并决定批准或不批准。当年商务部就依此规定就凯雷并购徐工召开了两次“听证会”。新的政策的出台、外部市场环境的变化等导致了凯雷徐工在审批方面一直处于一种等待的状态，使得凯雷并购徐工案久拖未决并最终流产。 因此，中国针对外资并购的立法以及制度层面的建设显得愈加迫切；企业也应在进行并购之前充分认识到法律环境对并购进程的影响。 （作者系亿达律师事务所高级合伙人） 广角镜·谢祖墀专栏 团队如何在并购中发挥作用 在此次危机中，持有可用资金的企业面临越来越多的并购机遇，各个行业正以更快的速度进行整合和重组，但同时并购面临的压力也更大：融资成本更高、投资方的耐心更差、资金链更紧张。许多企业并未做好迎接错综复杂的并购风险的准备。 许多企业通常以线性方式管理整个并购，结果导致效果欠佳。他们在处理并购的各个阶段时如同接力赛一样：从董事会到谈判团队到整合规划项目负责人再到各部门管理人员，工作棒棒相传。这种方式既拉长了并购的时间，又将新合并的企业置于市场的浮躁之中，还难以在早期解决问题，而且这些问题可能在后期还会再现，从而导致进程进一步被延误，工作难度加大。我们建议采取并行的方式（实质上的工作交叠并且不断地前后参照）：由一个大型团队处理并购的各个阶段，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士，定期进行自如的沟通。这种四阶段处理方式需要更多资源、时间及人员的参与，但其产生的成果却值得付出这种额外的努力。 阶段一：更有力的交易前业务分析。在考虑进行任何一桩交易前，高级管理层需要制定出有关未来增长的一套指导方针，这是确保并购顺利的第一步。该指导方针所包含的不仅仅是通常意义上的长期战略规划，还包括根据整合并购、有机增长及建立联盟关系等企业战略目标，十分详细地确定重大事件表。该指导方针为企业应该选择何种类型的交易提供了基础，建立一套“根据常识判断正误”的体系，从而确保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。有了这套指导方针，首席财务官及并购团队可以对某桩交易的前景进行客观的评估。 阶段二：战略性尽职调查。传统意义上，尽职调查被狭义地定义为对业务分析的财务及法务方面进行验证、确认和“压力测试”。但是，当业务分析变得更为有力时，尽职调查也应该变得更为全面。 阶段三：规划并购后整合。在精心设计的规划中，整合团队对各个职能部门、各项业务、各个区域在并购后的前景以及各个团队应该从事哪些工作做出了详尽的规划，从而使得整个规划切实可行。 阶段四：成功地执行整合。到达这一阶段前，企业已经广泛地考虑了各种情况，并制定了替代方案对这些情况加以管理。然而，为了确保此次交易能产生实效，企业必须将规划与实际相结合。最后这一阶段的工作是：在交易所引发的兴奋之情消退后，仍保持既定的路线。 对于精心设计的实施规划，最大的风险在于偏离既定目标。在目前的商业世界中，由于越来越多的企业注重分散化经营并对各直线管理人员进行授权，因此持续保持复杂且相互依赖的实施将是一项挑战。这需要坚持整个规划的行动大纲，也需要赋予各管理人员一定的灵活性，从而应对不断变化的环境。 并购后管理需要对团队进行授权，从而使其能够管理和推行计划的实施并监督计划的变动。该团队可以由高管组成，也可以是管理委员会或者独立的整合监督专职团队。无论哪种类型的团队，都需要在四个阶段中保持一定的连续性，从而在这一阶段能够对新合并企业的需求有着本能的判断力。将管理责任托付给那些并没有实质性参与规划的管理人员，是一种常见的错误，应该予以避免；如果必须让这些管理人员肩负起责任，那么至少需要提供一套预防犯错的防范措施。 那些掌握了成功并购的能力并据此打造团队的企业，将最有可能在未来充满不确定因素、并购交易异常活跃的环境中获得成功。 （作者系博斯公司大中华区总裁） 咨询者说·于泳泓专栏 学问与智慧 “如果你能将简单的事情弄得很复杂，最多表示你很有学问；但如果你能将很复杂的事情弄得很简单，则表示你很有智慧！”金庸小说《笑傲江湖》中的令狐冲，在成为大侠之前早已浑身功夫，但很讽刺的是，每到紧要关头却都使不上来，还需要旁人不断地提点才行。当我们了解的知识越多，会不会碰到该融会贯通、一针见血时，却只是把事情牵扯得更复杂了？ 我做咨询顾问二十多年来，推动过很多次的管理变革，对于《哈佛商业评论》上的一句话感受甚深：“一个管理变革项目，绝非是引进一套更精密的量测项目，而是一个改变行为的过程！”许多组织实施了很多管理手段，引进许多更为高端的软硬件设施或管理方法，可是思考与行为模式完全照旧，没有效果的时候再换一套新的，或抱怨这些已经引进的管理手段“不适合文化与组织背景”，真是本末倒置、错得离谱！ 化繁为简无需高科技与高知识技能，只要回归问题的根本就能解决，这是效益的问题（Effectiveness＝Do Right Things）；而高科技与高知识技能是协助我们思索以找出解决问题的效益在哪里，或是根本上只是协助我们解决效率问题（Efficiency＝Do Things Right）。著名的限制理论（Theory of Constraints）发明者高得拉特博士（Dr. Goldratt）曾经拍摄过一部宣扬其理念的真实短片，内容是在描述一位工厂的经理如何引进自动化机器设备来设法提升生产效率与产能。引进设备一段时间之后，经理却发现虽然生产线上的效率变快了，但库存仍然偏高，成本也仍然偏高，公司利润也没有得到提升。经过一番检讨，经理忍痛把自动化机器设备撤回，从限制理论的观点来检讨流程，从接单、领料、生产、库存、出货等流程中，找出哪些环节是瓶颈关卡，需要优先提供资源加以解决。在经过一番整顿之后，原本赔钱的工厂起死回生开始转向获利，而原本打算要关闭工厂的高层也总算答应让这位经理继续干下去。同理当然也适用于服务业！ 这样的故事，常常都在你我身边发生：管理人员由于对运营流程或作业活动的属性一知半解，常常只把自己知道的状况以及眼前所见到的片面现象误认为就是一切事实，加上迷信或推卸责任的以为高科技、高技术能解决“所有的”问题，于是就会花大笔的成本，引进一套新玩意儿来处理“想象中认定”的问题——想当然，当然无法根本解决问题。流程再造大师哈默（Hammer）提出流程再造的概念之后，许多设备厂商与信息科技厂商纷纷打着这个名号来游说客户，鼓吹自己的产品可以如何增加生产的绩效，可以如何加速内部的运营效率等等。这些产品的卖价动辄数十万数百万计，但企业经理人在买回产品之后，却往往没有得到预期的“戏剧性效益”。 这绝不是因为这些先进设备与技术的能力没有价值，而是管理高层需要被提醒一件更重要的事：不管要做什么样的改善、再造，切记要先把全貌与问题的症结看清楚，再来决定解决的手段与方式。就像是如果你肚子饿的时候，买些黄金来解决，你能说黄金没有价值吗？是你根本没有厘清问题的本质与解决方案究竟在哪里！
在运营管理的范畴中，流程图是经常被使用的管理工具，在流程再造的方法论中，流程图也是必备的工具之一，但是大部分人都小看了它，也没有好好地运用它，甚至于将它视为“收藏品”。要改造流程，当然要把现况先显现出来（As-Is），当我们能够看到完整的流程与作业活动现况之后，问题自然就能找得出来，而解决的手段也就能够轻易浮现了。问题是，近九成以上的企业并没有认真地看待这件事，他们所画出来的“现况流程图”只不过是“局部的现况”或是“理想的过去状况”，是没有任何管理上的功能的，当然更不可能满足流程再造的要求（读者只要想一想你们目前组织内的流程图是用来做什么的，就知道问题的严重性了）。 一个具有管理功能的流程图，至少要能回答以下五个基本问题才算“及格”。 ＞你的流程图中，是否看得出来流动的是资金、信息或是产品？ ＞你的流程图中，看得出所使用的软件、系统吗？哪些是手工作业的？ ＞企业中每一张流程图是能够彼此串连相通的吗？ ＞每一个作业或流程的负责人或单位是谁？ ＞是否可以迅速连结找到相关的文件与表单？ 如果你能在流程图上，把真实作业状况，先清楚明了地描述，要把繁复的现况流程简化改善，绝对不会有什么困难！我们总是画得不清楚而且复杂，问题的根源当然找不到！企业应该好好讨论在整个流程或作业活动中，客户到底需要的是什么，不满意的原因是什么，是时间因素、还是品质因素、还是成本因素。通过这样全面性的诊断之后，我们再来检讨解决方案，如果提升产能就能创造利润，那么引进生产设备是很好的方案；如果信息e化可以大幅减少成本，那么引进系统软件就是个很好的方案；如果只需要改变作业的程序，调动人力的分配状况，就能够提升营运效率、减少成本的浪费，那么这种不花钱的改善方案，何乐而 不为呢？问题是聪明的你，是有学问还是有智慧？ 日前在网络上看到一则故事，估且不论它的真实性，但我确实常常看到的类似情况，令人好笑却该深切检讨。这则故事叫做“博士和民工的区别”，它说到在某家全球知名的U公司引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个严重缺陷，常常发生盒子里没装入香皂就下线并出货了。于是他们请来一位自动化的博士专家，去设计一个方案来辨别并同时筛选出空的香皂盒。这位博士组织了一个十几人的项目小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X光探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。类似的作业瑕疵同样发生在中国南方的一个小镇，企业老板大为发火，找出现场负责的小民工大骂说：“×××！马上给老子把这个问题搞定，不然你给老子滚！”小民工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台电风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走，问题就解决了。 利用严谨的逻辑思维，通过最简单的方式，就能让问题浮现并加以解决，这是最根本性的运营管理模式，也是所有管理高层都乐见的模式。只要我们能够掌握这个精髓，那么要将流程化繁为简，或将问题化繁为简，都不再是一件难事。做个有智慧的人吧！不要只是有学问！ （作者系安元管理顾问有限公司董事CEO） 领导力·井润田专栏 德鲁克的领导学观念 德鲁克并没有提出系统化的领导学理论。根据他的管理著述，我们认为，“责任”、“权力”和“信任感”是德鲁克界定的领导者的关键特征。 德鲁克的著作普遍强调管理者（包括领导者）的使命和责任，认为这是第一位的，甚至包括非盈利组织的情景。他所定义的领导者的目的在于“建立、改进并且不断服务于一个组织的使命和责任，最终要追求的是结果”，就像杜鲁门对于总统岗位的描述，“责任止于此，责无旁贷”。德鲁克认为，领导并不是头衔或者特权，而是艰巨的责任。在任期间的领导者的责任既来自于组织使命、来自于追随者，也来自于所承担的任务。当一位卓有成效的领导者退休或离职时，他／她会觉得终于可以一身轻松，特别是当出色地完成了自己的历史使命以后。进一步，德鲁克认为，成功的领导者具有两点共同特征：拥有很多的追随者，并且得到这些追随者的信任。 领导者如何赢得追随者？首先，德鲁克否认等级制度将在未来社会逐渐消亡的观点；相反，伴随着公司制度的日益复杂化，组织更需要知道谁是拥有最终权力的领导者。领导是领导者通过外显行为作用于追随者的心理反应，从而影响其行为选择。建立在正式和非正式基础上的权力是影响过程的核心。 信任感是领导者获得追随者信任的基础，这源于追随者对领导者的长期信任，相信他们言行一致、正直无私，不会采用哗众取宠的游戏。领导力的本质就是一种工作业绩，是平淡而且枯燥的。明茨伯格教授在对加拿大企业家的工作调查中发现，有效的领导者是低调、身体力行并与成员互动的，他们与日常工作融为一体。以往研究把管理者与领导者的角色分开，这会让人觉得领导者是置身于组织之外的。真正的领导者不是凌驾于组织之上的，而是来自于组织，并且不可能脱离组织。领导者是企业的一个内在器官，其工作就像歌剧演出，因为他／她必须确信所有不同群体都在致力于达到某种目的的工作状态。而信任感正是在这样的长期共处中逐渐形成的。 德鲁克认为，“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题是要培养一批卓有成效的管理者，他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才能建设中国”。那么，那些“根植于中国的文化、社会和环境中”的中国企业领导者应该是怎样的呢？ 伴随着“改革开放”政策推行30年的历程，中国企业的组织环境在不断演进，并与社会层面的制度环境相互影响。处于该环境下的领导者，其行为既受到个体心理和能力的影响，也受到环境的制约和导向，其权力基础很大程度上来源于所根植的制度环境和文化观念。中国企业呈现出“弱组织，强关系”的制度特征，不稳定的组织信任导致领导者对于私人关系非常重视，“高权力距离”和“低个体主义”是员工理解和接受领导权威的文化观念基础。只有拥有合法性的权力才具有权威，才能指望并要求社会自律，使得组织化、制度化的社会生活成为可能。国有企业的制度特征被喻为由政府、管理者和员工组成的“庇护－被庇护”结构，员工对企业依赖性很强，雇佣关系成为其社会身份象征，领导行为的合法性依赖于并受制于这样的制度环境。1990年代以来，随着中国国有企业改制和下岗分流政策的推行，员工以往建立在顺从和忠诚基础上的心理契约被改变，这反过来影响着中国企业领导者社会权力的基础。因此，对于中国情境下领导学理论的观察必须综合组织和行为两方面的视角。 历史与管理·刘文瑞专栏 魏徵是怎样批评唐太宗的 唐代的魏徵，以敢于犯颜直谏而出名。他和唐太宗之间的“批评与自我批评”几乎已经成为传诵千古的佳话。但是，如果你仔细翻一翻《贞观政要》或者后人编纂的魏徵谏言集，可能就会在称颂李世民虚怀纳谏时看出另一种蹊跷。这种蹊跷，就是危言耸听的效应。 所谓谏言，是批评者对当事人的指责，立足于质疑、反问，是一种挑刺儿式的言说。由于是挑刺儿式的评头论足，所以，发言人往往不大考虑可行性问题，而且，为了引起对方的重视，往往把问题说得越严重、越耸人听闻越有效果。当然，如果说的是事实倒也罢了，如果不是事实或者过于夸大事实该怎么办？对于这样一种言说，能不能要求“实事求是”？ 很多时候，实事求是都必须坚持，然而，世界上的事情总有例外。在进谏和纳谏的关系上，恰恰不能讲实事求是。看看魏徵的谏言记录，不难发现，在魏徵的言论中，唐太宗简直就是历史上最坏的皇帝，魏徵不是把他比作商纣王，就是把他比作隋炀帝；甚至更有甚者，说他连隋炀帝也不如。从实事求是的角度看，魏徵几乎是信口开河，胡言乱语，不被治“恶毒攻击”之罪，已经是皇恩浩荡了。李世民有时听着魏徵这个乡巴佬的刺耳言论，难免窝火和不服气——本来是九个指头和一个指头的关系，充其量三七开，魏徵凭什么说得一无是处一团漆黑？李世民的窝火和不服气，是正常反应。但这种正常反应，就叫做拒谏，实际效果是堵塞言路。在这个时候，不能坚持要求进谏者实事求是。 直言进谏的奥妙，就在于没有夸张就没有直言，没有捕风捉影就没有进谏。对此，如果以实事求是来衡量，多半是有问题的。进谏不是辩论赛，不是给双方对等机会，而只能是一方言辞犀利，另一方含颌不语。这里需要的不是对事实的核定，而是容忍不实之词的雅量。一旦受谏者对不够实事求是的地方加以辩解、说明和反驳，即使这种辩解、说明和反驳是正确的，都会导致进谏的失败。只有进谏者单方发言，才能取得真正的效果。正因为如此，古人才把进谏的标志称为“诽谤木”。也就是说，进谏的本质是诽谤。 当然，由于受谏者权力在手，遇上秦始皇式的主儿，那就有点麻烦—实事求是的进谏，甚至可能带来杀头之祸。所以，中国古代有不少人总结出了许多进谏的“门道”，盘算怎样才能“不逆龙鳞”，怎样才能悦耳顺听。但这样一来，就不能称其为“谏言”。阿谀奉承由此发端。现今有不少人写文章撰著作给人们教进谏的方法，包括如何察言观色，如何低声下气，如何给谏言包装上可口的糖衣，甚至有如何揣摩上意选择进言时机等等。如果听信了这类教导，在下者会失去进谏之勇，在上者会失去纳谏之明。许多人都喜欢给苦口黄连掺糖，但按照中医理论，黄连能清心火，靠的就是苦味。 有一点要注意：下级批评上级，可以夸大其词，而且不能被堵口；上级批评下级，则必须实事求是，而且还要允许辩解和反驳。“谏”和“训”是有明显区别的。同样是批评，“谏”是针对权力的，而“训”是行使权力的。“谏”一旦实事求是，就意味着权力可以在事实领域无限扩张；“训”一旦为所欲为，就意味着撤销没有权力者的所有防御手段。 古人可以做到听谏时表现雅量，发布教训时则不容置喙。前者是为了王朝的长治久安，后者是保证皇帝的无上权威。在今天，前者可以借鉴，后者需要改造。民主社会的言论自由，当然包括说错话的自由。如果要求无权者不能说错话，等于钳口；如果要求下面对于来自上面的教训“有则改之，无则加勉”，等于怂恿权力为恶。
