爱华网系统创新部的自我定位和自我实现也充分体现了宝钢金属的企业精神：“勇于负责、变革创新、诚信协调”都是为了创造更多更大的价值。“管理部门无法直接创造价值，它仅是创造价值的保证单元，因此善处下位，无功无名最好。我的想法是努力打造供应链，打破职能，面向流程，不要太看重职能部门本身。”任何周边部门都不觉得系统创新部是一个管理部门。康慷清楚地知道系统创新部门的价值：“我们部门人员的上升就是把书读到厚又读到薄的过程。人数在一定阶段是要上升的，但是长远看来必须减少。” 另一方面，管理变革和信息化又促进了企业精神的践行。范松林表示：“对我们的企业文化肯定有一个很大的促进作用。”信息化后，“都是以数据说话，要落实创造价值，必须要由数据来说话，各家公司做得怎么样？KPI指标怎么样？KPI指标的完成情况怎么样？平衡记分卡的完成情况怎么样？各种指标完成情况怎么样？我都可以在这些数据里得到。” 譬如“勇于负责”，清晰的流程、透明的权责体系、及时的数据反馈，这让“勇于负责”内化为一种集体性行动。“在OA里我批准了，写了‘同意’，如果有什么问题肯定找我。所有人的责任都清清楚楚，也都留有痕迹，工号、登陆号都很清楚。” “创造价值”是一个更为常见的口号。但是，宝钢金属以平衡记分卡为方法，以信息化为手段，尽可能实现价值可衡量性。 企业文化应该体现在每一个流程、每一项工作、每一名员工中，它是精神却触手可及；它貌似宏大包罗，实际上并非高不可攀，实际上朴实无华。这就像血液一样，必须在全身流动，生命体才富有活力。 “创造价值”，永无止境；管理创新，没有尽头。 宝钢金属必定继续前行，在管理创新的路上，收获永续竞争力。 点评 郭毅 华东理工大学商学院教授 成功的集团管控力来源于对管理创新的准求和努力 宝钢金属集团化运作成功的事迹非常感人，我认为：他们有着强有力的信念、意志、实战精神、有效的推进力。 第一，思路清晰。不难看出，宝钢金属对上级领导的战略意图和组建要求的理解力和执行力很强，他们对新成立的宝钢金属的生存目的和任务理解得相当透彻：钢铁延伸加工是贯穿和整合宝钢现有金属业务的生命链，要做大做强—处于生命链的各业务板块要根据整合的需要也要做大做强—同时要对各业务板块进行协同式管控。与现实中的许多人做事的方式不同，宝钢金属不是先去考虑这样做会有哪些障碍和阻力，而是着力将上级领导的意图和要求理解清楚。在我看来，这是衡量一个优秀的管理层的先决条件。如果不是这样，那么不要说领会，光是讨论一大堆的麻烦事足以将领导意图和要求淹没。 第二，制度保证。为了实现上级领导的意图和要求，宝钢金属的管理层能够高屋建瓴，从打造一个钢铁延伸加工产业链的高度着眼，提出了流程、制度和信息化的全面梳理和优化来保证产业链一体化的展开。这就意味着，管理层为实现总部的要求，从根本上对组织流程进行再造，以强有力的管理创新体现了制度保证。显然，这也与现实中那些为人们常常顾虑的“执行力差，不能推进战略意图啊”的情形不一样。 第三，锐气为先。毫无疑问，宝钢金属的管理层由一批“特别能战斗”的干部所组成。无论是管理层核心，还是业务运营、人力资源、财务等方面的中坚，大家“人心齐、人气足”，发挥干群的智慧，遇到困难及时排除，对各子公司的困难也能予以充分的谅解，并针对厌烦情绪和抵触意识善于排解。这与人们平时对人际矛盾和传统习俗的畏惧完全不同，恰如一支“嗷嗷叫”的冲锋队伍，始终是从实践出发，从实战出发，锐气不可挡。 第四，价值创造。管理创新的重心是“价值创造”，丰田生产方式之所以成为日本企业的竞争法宝，是因为丰田汽车等日本公司紧紧咬住世界制造业和服务业的标杆，比学赶帮超，扬己之长，克己之短，以系统化的价值创新将对手远远甩在后面，从而奠定了日本企业扬威世界产业的基础。宝钢金属的管理层深明此大义，始终坚持价值创造是一个系统工程的信念，从而使自己站在了竞争前沿。 综上所述，我认为，如果越来越多的中国企业可以像宝钢金属那样“特别能战斗”，放眼于未来，着手于眼前，不畏艰险，不畏强手，步步向前，敢于创新，善于行动，那么，终有一天，中国式的“生产方式”将称霸于世界。 我们期盼着这一天的到来，我们相信，这一天终究会到来。 徐飞 上海交通大学安泰经济管理学院教授 整合是一项牵一发而动全身的工作 宝钢金属案例给我传递印象最深的两个关键词，一是整合，二是协同。诚然，对一个由多个业务板块集结而成的集团公司而言，整合至关重要。由于钢结构、金属包装、工业气体、汽车零部件、金属贸易和汽车贸易这六大业务板块形成的历史背景、人员组成、业务风格、技术要求、管理文化、财务体制和营销渠道等诸多方面都存在着较大差异，要充分发挥集团化公司整体管理的优势，整合势在必行。宝钢金属深谙整合是一项牵一发而动全身的工作，涉及组织内外各种利益相关者的诸多利益，因此，在整合方面做得果断坚决，不遗余力。 在产业整合方面，他们注重强化集团管控，优化资源配置，特别注意将资源聚焦在最关键、最急需的业务上，以快速形成集成能力。在组织整合上，宝钢金属秉承“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神，在“整个钢铁产业价值链上做大做强钢铁延伸加工”这一战略定位的牵引下，重塑组织愿景和使命，提升员工的凝聚力和向心力，以“即使再难也要迎难而上”的决然态度，挑战自己的“舒适圈”，即时化解变革阻力，克服阵痛，旨在形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系，使整合后的各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。在制度整合上，他们强调各分子公司在人事、财务、营销和开发等方面的优势互补，如通过在两家内部公司间安排委贷来调剂资金余缺，就是一个极好的例子。 协同是宝钢金属管理创新的又一特色。宝钢金属致力于协同各业务板块的行动，注重将各业务领域采取的行动协调统一起来，使作业链、价值链乃至供应链各个环节环环相扣，彼此支持，确保它们相互之间协调一致。比如，他们在子公司大力推广ERP、MES，并逐步推动其和财务系统、周边系统的衔接和对接，在提升各个业务单元能力的基础上，注重推动产供销的协同，从而将单元级的优势提升为系统级的优势。不仅如此，宝钢金属还十分注意关切资源、能力与业务之间的动态匹配以及企业内部与外部的调和，甚或企业与竞争者之间的竞合。在管理实践中，宝钢金属不仅重塑了集团和分子公司之间的关系，还让分子公司之间的“兄弟情谊”更加深厚，协同也更加有效，进而还和供应商—用友公司实现了战略协同。 需要指出的是，协同不仅包括在一定时期内保持相对稳定性的横向静态协同，还涉及企业现行战略与新战略在进程上的动态协同。简言之，协同具有“静态横向协同，动态进程协同”的特性。动态进程协同的终极目标，是使企业通过持续的、系统的管理创新而获得永续的竞争优势。
莱茵达 夯实基础，再请东风 本刊记者 邓中华 相比万科、绿城，莱茵达的声望尚难企及，只是一个地区性企业。但是，它正以清晰的战略图景，低调务实、稳扎稳打于长三角地区，并日益引人注目。 毋庸讳言，房地产企业至今仍然给人一种印象：它们更多地是靠机会而不是出色的运营能力去“赢”。不过，机会不会长期偏爱某一间企业，只要它们企图做得更大，做得更强、更久，它们迟早会迎来自己的管理课。 在创业12年后，从2005年起，莱茵达开始了其管理规范化、产品标准化、集团信息化的建设。 “领跑在于产品” 莱茵达的创始人高继胜“下海”创业时，将他新开启的事业命名为“莱茵达”，取意为“仰望星空，脚踏大实”（意为理想主义与现实主义的完美结合），“莱茵达”的英文名为“LANDER”，意为土地，这跟莱茵达未来行业发展不谋而合。在这十几年的发展中，莱茵达一直追随着这种理想主义而行，故莱茵达早期的产品大多选在依山傍水之地。 曾经是军人，18世纪的西方哲学阅读者，徐志摩的崇拜者，文学爱好者，宏观经济大势的观察者，“狼文化”的推崇者、“力争第二”的商业哲学……这种种元素，“拼合”成一个生动的高继胜。 “他始终认为应先做事。可能在房地产企业中需要非常多的积累，包括各方面的资源积累，所以他始终认为我们要先做事，在品质上、管理上有台阶了，产品品质能被群众认可了，才会有一个释放，他始终是这样认为的。” 实际上，2000年前的几年，莱茵达一直在浙江杭州的萧山发展。2000年后，莱茵达始涉足沈阳、南京、南通、扬州、仪征、泰州、上海、杭州、嘉兴等地域，也正是这种跨地域布局使得管理规范化的需求越来越强烈。2005年，高继胜提出“集团化管理”的要求，管理模式重新调整，强调体系化、流程化管理意识，实现集团总部“发挥组织优势，实施专家治理”的要求。 莱茵达的战略定位是立足长三角，争做二线城市房地产行业的领跑者。在它看来，领跑者的概念在于产品。提供性价比最高的产品始终是莱茵达的终极价值追求。当然，这已经不仅仅是产品本身的事了，考虑得更最多的就是如何增加莱茵达产品的附加值。莱茵达认为住宅产权的交换不是服务的结束，恰恰相反，这是莱茵达为客户提供优质服务的一个新起点。客户在感受到住宅本身的品质之外，体会到一种额外的增值，让客户以合理的价格享受到性价比最高的住房和服务。在这样一个价值观的前提下，所有制度的制订和经营管理的核心已经非常清楚了—以产品为核心。
