爱华网市场没有耐心和时间等他们慢慢变得优秀起来。 当然，不仅是外部竞争压力的促使，其速度与宝钢的优秀基因也分不开，贾砚林1980年代来到宝钢，已经在成本管理、财务管理、原材料采购以及市场营销等多个岗位任职。宝钢文化，宝钢的管理哲学，宝钢的精神，以及宝钢管理的方法论，潜移默化为宝钢人一种自觉行为。 面对千头万绪的管理优化工作，作为宝钢系的重要组成和新的战略承载者，宝钢金属人无意识地选择了宝钢股份“管理机”的开发理念，即一切管理工作都围绕满足价值管理的要求去展开。 管理优化先行 据哈默的观点，企业创新分为四大类：运营创新、产品和服务创新、战略创新、管理创新。贾砚林相信：“管理创新居于塔顶，是最重要的创新，是企业建立不可模仿和复制的竞争力的源泉。丰田和GE之所以长盛不衰，就在于其强大的创新能力。” 贾砚林进来后，宝钢金属较为显著的变化是成立了系统创新部，司综合管理与信息化两大职能。而此前，信息化职能划归资产经营部，仅有二分之一人在做。目前，该部门已经有十三人。宝钢金属系统创新部是宝钢管理改善体系的继承，与集团、股份运营改善部一脉相承。 “（宝钢）很早就认识到信息化不是一个单独的东西，是附在管理之上的一种工具。‘皮之不存，毛将焉附？’所以，我们部门职能的60%、70%并不是信息化，而是管理优化、流程改善。”宝钢金属系统创新部部长康慷说。 一开始，宝钢金属也面临一个抉择：选择一个低成本的保守方案，或者成本相对高昂的变革型方案。前者对当时的管理体系不会有大刀阔斧的改变，后者则不然。在处理变革、发展、稳定的关系上，几经斟酌，宝钢金属最终选择了通过管理创新来实现发展，向更高层级的稳态进军的方案。 “当时我们经过了激烈的讨论和反复论证，决定采用第二套方案。”范松林回忆道：“（我们觉得）做就把它做好，也为今后ERP拓展预留更大的空间。” 财务部部长陈胤也表示：“公司管理层在公司成立之初就设定了未来发展的方向，厘清了管理思路。发展所需要的业务流程、制度和权限，都由系统来设定，那么系统就成为日常管理的工具，所有的业务和参与流程的人员都按照规定的流程、制度和权限来执行业务，管理就上了正轨。”
这种思路，形象地说，“管理改善就像中医一样，也需要望闻问切的。不能像西医一样，我这儿有问题，我多一个东西，就拿刀割掉，或者吃个药片就能治好。” 宝钢金属要掌握三种能力，但是这种能力的获得不可能一蹴而就，只有循序渐进。在宝钢金属的管理优化规划中，第一年强调整合，即加强集中管控，实现财务、人事以及信息的协同；第二年是各个业务单元能力的提升，2009年其重点是推产供销的协同，在子公司推广ERP、MES，并逐步推动其和财务系统、周边系统的衔接和对接。 第三阶段，从2009年7月起，则着重强调协同。实际上，协同自始就渗透其中。“协同很重要。如果孤立地看多元产业（格局），每一个产业都有可能是很弱小的，尤其在跟市场竞争时、和不同的材料竞争时。我们的制罐是和铝材竞争的，我们的钢结构是跟钢筋水泥去竞争的，等等。这种竞争必须靠协同优势，当你有一方面有优势的时候要带动其他各方相互协同，而且跟供应链的上下游必须协同。”康慷表示。 变革与成长 行胜于言。正如德鲁克所言，管理是一种实践。 在产业整合阶段，强化集团管控非常重要，将资源聚焦在最关键、最急需的业务上，实现资源配置，快速形成能力。厘清了思路，优化了流程，更加明确了权责，就要借助现代信息化工具去实现之，就要转变为宝钢金属人的行动。 而且，要快。 宝钢金属选择了三个突破口。首当其冲的是财务集中管控系统的整合。第二个突破口是信息协同，从传统的办公自动化（邮件+流程审批）跨越出来。从信息搜集到信息发布，从公司网页到企业门户，从信息中转到知识积累，信息协同平台是企业各类信息系统的粘合剂，无法在专业系统中处理的信息都在这里有序管理。第三个突破口是e-HR。这就是陈志宇所在的部门。据悉，该部门是宝钢金属“第一个吃螃蟹”的部门，也是系统创新部的第一个“客 户”。 但是，既然是变革，就免不了阵痛。 “在做核算系统时，统一客商代码确实是很难的。”范松林说：“有些子公司一开始有抵触情绪。因为要把客商代码全输进去，输进去以后还要看后面有没有重复的，大家觉得这个太麻烦了，太复杂了。” 在集团内部实现资金的统一调配，对于资金需求方当然是善莫大焉。但是对于资金富裕方来说，“资金能不能回来”是个大问题，“为什么我要给他钱”也绝非无理取闹，有想法、有意见也算是情理之中。另外，因为内部的委贷和资金平台的建立，所以银（行）企（业）关系也要在更高层级上重建。 变革带来的影响是全面的。它不仅重塑了集团和分子公司之间的关系，还让分子公司之间的“兄弟情谊”更加深厚，协同更加有效。不仅如此，在变革的过程中，它还和供应商—用友NC“一起进步”。 在信息系统实施过程中，宝钢金属给用友出了许多的“附加题”，甚至有“附加题之外的附加题”—宝钢金属的系统除部分是通用的，其余都是和用友联合开发的产品。解决这些“附加题”的过程并不都是和风细雨的，因为“附加题”要在规定的时间内完成。 在陈胤与她的同事看来，与其让留着问题“将来再说”，还不如现在就解决掉。 “（供方的）项目经理可能觉得某些问题在目前在这个产品阶段是难以解决的，但是对我们而言这个问题必须当前解决。如果不解决掉，我们的系统就无法发挥其应有的效用。” 作为用户，这种较真的态度非常有意义。如果随随便便“拿来”，对此不仔细研究，那么就发现不出和实际需求有差异的地方的问题。待实施后，才发现非我所要，这对公司的投资、员工的每天工作的影响不言自明。 在整个实施过程中陈胤和她的团队就经历了这样的考验。“最终的结果非常好，但是过程必然是很痛苦的。”现在陈胤微笑地回忆：“实施和开发的过程实际上是在不断地交流过程当中，大家互相提高的过程。”陈胤总结道。 贾砚林说：“管理创新要全体员工的共同努力，是群策群力、共享光荣的过程，是一个不断完善的过程，所以管理创新的要义在于干部的责任心和员工的智慧。” 清晰的流程，更加及时、更加准确的信息搜集和更加流畅的反馈，高效的运营，和谐的协同，这些目标正在逐步成为现实。这将惠泽每一位宝钢金属人。 陈胤说起2008年到2009年财务系统实施的过程，深有体会：“今年我们财务部员工工作的幸福指数提高了。”当信息化导入日常管理时，关键用户的工作往往是“双轨制”的，“两手抓”的。一方面，要保持原有的日常工作，手工流程；另一方面，还要花大量时间做实施方案，系统初始化工作，以及验证流程和系统的设置是否准确。因此在系统实施的过程中，加班加点甚至通宵达旦是常有之事。激励之一，正是对管理优化和信息化带来的成果，按陈胤的说法是：“对未来工作幸福指数提高的向往。” 与其说是向往，毋宁说是一种信念。“在实施工作中，我们都有坚强的信心，一旦系统完成，这个系统将会大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果。” “使管理创新成为风尚” 在贾砚林看来，宝钢金属要构建永续不竭、历经风浪而弥坚的竞争力，就要使管理创新成为一种风尚。而要做到这一点，就要发扬光大“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神。 企业文化是根，是魂，是原点，是源泉。但是，一个常见的现象是，企业文化往往成为一种高标准且陈述模糊的行为准则，它往往仅能体现在优秀员工的行动上。 康慷表示：“这十六个字，四句话，好像和外面的大标语没有区别，但是有一个不同，那就是我们要求每一个员工不断反思个人工作和所处的业务如何体现企业文化。” 在管理优化和信息化的过程中，宝钢金属人的表现就生动体现了这十六个字的力量。 “信息化工作就像建一幢高楼大厦，其中打基础，建框架的工作自然是非常重要，包含了大量的、艰辛的工作。但既然这是宝钢金属管理变革的重要一环，那么即使再难也要迎难而上，再苦也要吃苦在先。”陈胤表示。 康慷强调：“企业文化就是让每一个员工有归属感，让我们觉得归属到这个企业是有价值的。如果没有这种归属感、自豪感，就不可能形成真正的责任感；没有这个责任感，内伤会很大。” 管理变革和信息化是在其企业精神的指导下引发和推进的。在宝钢金属看来，管理创新，人人有责。企业要创造价值，必须依靠每个员工发挥其价值。“信息化、管理创新，以及一切管理工作都是为价值创造的保证工具。企业管理最终会落实到人上，授权到人，信息到人。”康部长表示：“信息化是为企业中每一个员工服务的，甚至要延展到上下游的供应商和客户，这样的信息化才有生命力。” 正是基于这样的信念，康慷不主张大系统。“大而全的系统只能满足高层管理者的需要，要打造适合每一名员工所需要的系统。”他一开始就认识到，一个员工（企业信息化的客户）要操作的系统最好只有两个：一是与其个人业务、工作职责直接相关的系统；二是信息协同平台，也即知识管理平台。在做法上，尽可能地把他要的系统门户集成到信息系统里，以让其登陆一个系统就可完成其日常行政信息沟通。
