爱华网许连捷智高一筹，早早就看出了其中的危险，所以早早地就“亲兄弟明算账”，大家建立好“义务边界”，以免以后公司越做越大时，权利与义务说不清楚。
摆脱“人情困境”的方法很多，成功的案例也不少，为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制？是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以制服的境地？案例能呈现的不够详细，但其成功的结果可以看出，上市会是一个好时机，因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好筹码。 福建高速作为一个自然垄断性企业，追求利润最大化不是其目标，其目标是通过滚动发展，更多地修建高速公路，为经济发展提供基础设施支撑。沿海地区的高速公路建设的资金投入除了中央下拨的12%，省市两级政府投入的20%，约70%的资金都需要由高速公路公司通过向银行贷款、引进外资和上市等融资渠道取得。 公司通过收费还贷的模式建设公路和运营企业，具体建设和运营主要由集团公司下属的路段公司负责。资金流的安全和资金成本对福建高速造成了一定的管控压力。和之前各路段公司借贷、运营、还贷自主实施不同，福建高速通过架构调整和财务系统的信息化，在总部设立了资金结算中心，形成了现金池，通过银行将所有下属部门的收入集中到现金池。每个下属部门都有两个账户，一个是内部账户，与结算中心对应；一个是外部账户，与银行对应，实行收支两条线，收入集中到结算中心，路段公司支出资金需向集团申请，申请通过，资金下拨。通过信息化系统整合，福建高速避免了高存高贷的风险，降低了资金成本，保证了资金流的健康，并对下属公司实施着有效的管控。 福建高速 数字高速创新之道 本刊记者 汪洋 为了拉动经济发展，英美等国在第二次世界大战之后，便开始大规模地投资高速公路建设，而我国在1990年代初期才掀起了高速公路建设的大潮，整体来说起步较晚。但短短的二十年中，全国高速公路的总里程数已经超过五万公里，与英国的六万公里和美国的八万公里已非常接近。这也是中国经济飞速发展的过程，高速公路的建设对经济发展的贡献是不可忽视的。 1982年，广州虎门大桥的收费还贷模式作为一个试点取得成功之后，开始慢慢向全国推广，并影响了一个时代的高速公路建设。这种模式从国立的大桥和隧道开始，推广到了一级、二级公路。今年全国取消了1000多个二级公路收费站，它们属于自1980年代始建的那些公路，是政府投入建设的。现在，它们完成了历史使命，这个阶段过去了。 后来高速公路的建设尽管沿用了贷款修路、收费还贷的政策，但开始了公司化的历程。现在高速公路的建设收费模式两种都存在，在欠发达省份由政府收费还贷，政府先出面筹资建设，还贷时政府扣除成本，再偿还这些贷款，还完就不再收费。在较发达省份则多采取经营性的模式，相当于企业在经营一样，由政府给予一定的授权收费年限。 在经营性的模式中，中央投资比例大约在12%左右，省市两级地方政府的投资不到20%，超过70%的资金是由公司负债取得的，通过向金融机构贷款、引进外资、上市等融资渠道解决建设资金的不足。这大大加快了高速公路的建设进度，由前几年的每年建成通车四、五千公里，提速到现今每年建成通车七、八千公里，今年全国总里程数估计会达到6万公里左右。 与沿海其他省份相比，福建省的高速公路建设则稍显滞后，海峡两岸的长期不信任状态导致了公路建设要为战备而服务。眼下两岸关系回暖，融冰之后，福建高速的建设开始一步步加快。董事长唐建辉介绍说：“改革开放以前福建经济规模是台湾的四十分之一，现在我们大概将近一半了。根据国家建设海峡西岸经济区的规划，福建高速要建设‘海西网’，但我们的规划密度要大于国家规划，是新的开放通道。” 最初福建高速的融资也不是一帆风顺的，财务处副处长连雄说：“最早开始建设的时候，银行都很怕给我们贷款。想引进侨资，经过多轮谈判，但对方又信心不足，没有谈成功，后来通过世界银行贷款才修了泉州到厦门的高速，世界银行当时认为修建福州到厦门高速效益不会太好，放弃了之前的方案。现在看来，还没有出现过哪个高速公路贷款还不起，或者是欠利息的，于是几大银行态度发生了180度转变。” 资金管理控制风险 尽管效益不错，但随着建设速度的加快和投入规模的扩大，福建高速的管控压力和资金风险也大大增加了。连雄说：“我们一年营收也就是60多亿，还完贷款利息就剩10多亿，每年要投入300多亿，债务结构要稳定，现金流要稳定，如果哪天账接不上了，钱还不上了，是一件可怕的事。” 为了加强管控，福建高速一方面进行了资金管理架构调整，一方面采用用友NC开始深化信息化建设，后者是对前者的一个支撑。福建高速集团总公司更多地像一个管控机构，而不是一个运营单位，建设和运营则由下面的路段公司来完成。 和之前各路段公司在收入支出上“各自为政”不同，现在集团总部设立了一个资金结算中心，下属各路段公司收到的钱先放在总部的资金结算中心，形成一个现金池。 从存款来看，目前福建高速大的框架里至少要有一半以上是中长期的债务，一半以下是中短期的，选择中期、长期还是短期贷款，要看项目现金流的情况以及和银行合作的状况。短期资金成本肯定低，如果一味强求短期，风险就会拉高。 成本和风险要力求平衡，不平衡就意味着要出问题。所以福建高速建立了财务管理系统，其中资金管理系统模块对各个项目以及全省债务管理和资金调剂提供了很大的帮助。银行借贷要先还了钱才能再借钱，如果某个路段公司要还的钱先还不了，总部的现金池可以先帮它们把钱还一下，起到一个资金搭配的作用。 连雄说：“原来各路段公司向银行贷款，说多少就是多少，我们管不到，现在什么都可以查得到。我可以查它们的银行存款余额是多少，它们现在贷款合同、贷款的信息总量、还贷的信息，这些都可以查到，同时它们的用款计划，也可以查到。贷款的主体是下属路段公司，但是贷款的审批权限在总部这里。它们要贷款，我们首先要看看现金池里面有没有钱，如果有钱我会先调配给它们。”福建高速通过资金管理控制着整个贷款和存款的总量以避免出现高存高贷的情况。 银行看到集团公司对项目能够起到指导、控制和支撑作用，所以它们意识到这种债务的风险和贷款的风险会大大降低，不用担心集团公司倒闭收不回贷款，给予的贷款利率会比对其他企业低一些，因为它是稳定的，接近零风险的。这比以前每一个路段公司去贷款，增加了谈判的筹码。归集到现金池
高速的主营业务收入靠向过路车辆收费，资金每天由收费所归集到路段公司，由路段公司归集到集团总部。还有一块是非主营业务收入，比如反超限的罚款之类的路政收入，这一块收入也被剥离出来，通过路政大队进行费用的归集，并最终归集到集团总部。主营收入从收费所开始归集，通过三方协议——路段公司、结算中心和银行签订一个协议，进行归集。只要那边有钱，每天就定时归集到集团公司结算中心。
收费所一天三个班次，三个班次每上完一个班次，收费员会把钱点完，放在银行设在收费所的金库里，工作全程有监控。押运车每天沿路去一趟，银行人员打开金库之后把密封的包取出来，然后到银行点钞的地方，也是在监控底下，点一下收费所收的钱和填的存款进账是不是一致，有没有假钞，如果都对上了，就可以入账了。 账套按路段公司核算大约有37家，如果以一个收费所为核算主体就更多了，各个收费所加上一些路政大队，有200多个。每个核算主体都有个两个账户，一个是外部的，与银行对应，一个是内部的，与结算中心对应。路段公司和收费所在银行都有开户，但是收支分成两条线，收入的钱不能马上拿来开支，要集中统一起来，等分配完以后才能去开支。连雄说：“总体来说，我们一天收入大约1800到2000万。只要这个钱不花出去，存款进出都在银行的账户，押运车、点钞、入库这些银行都不要费用，相当于大客户等它们上门服务一样。银行要给我们设金库，还要给我们提供押运车，这个成本也不低。” 下属单位收入原则上归零，成本费用支出有资金计划，按照资金计划尽量让存款总额达到一个比较低的限度。比如说要还贷，这个月28日要还贷，那可能在26日集团将资金下拨。而一般的一个月几百万的运营费用，集团会在月中、月初就从现金池中拨付。而资金预算，也是通过系统来完成的，路段公司将申请汇集到结算中心，中心对它的资金状况进行审批，审批之后把资金划拨到其自设账户中去。 利润不是目标 国资委和财政部对福建高速的考核，通过看收入支出的比例来控制成本、管理费用和人员费用，并要求成本核算要精确到每公里。福建高速集团对下属单位的考核，则看定员以及各种的定额，这提供了一个费用的标准，此外对下属单位整体运营费用、运营成本，集团也制定了相应的考核机制。以前大锅饭情况比较多一些，今年集团计划进行单位成本考核，比如每收一万元，不同业务成本要控制在多少。建设转入运营以后，剔除天灾和重大状况，日常运营费用基本上是一致的。 高速公路企业目标和一般企业有很大的区别，不能追求利润最大化，实现再多利润，国资委也不会按照他们考核的标准进行奖励；山区公路建成以后，效益下降，标准也不会下降得太多。 对于福建山区的高速建设，唐建辉说：“目前车流量比较少，但正因为它经济欠发达，车流量才比较少，才需要赶快把路修通，这样，经济才能够更快地发展上去。像我老家长汀是与瑞金交界的山区，毛主席词 ‘红旗越过汀江，直下龙岩上杭’说的就是那里，交通不便才会穷，穷才会革命，交通便利的地方闹不了革命，闹了也会被很快剿灭。福建山区风景很好，高速通车对地方旅游业也是一个很大的促进。” 由于行业特殊，国资委对高速公路企业无法用很经济的手段来考核，同样，集团对下属企业用太过经济的手段来考核，也很难实现。现在福建高速对员工的考核主要是在一个评级基础上，加一些绩效变化来调节。山区的收费员可能一天就收两部车的过路费；沿海地区的收费员可能一直不停地在收钱。尽管山区的收费员也很负责，但是岗位定在那里，没有收到钱不是他的错，也不是通过努力就可以提高的。
