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由于网络和信息技术的发展而形成的渠道多样化给流通企业提供了机遇，同时也带来了更大的市场复杂性和极其巨大的挑战。 在这种形势下，在流通中，交易、信息沟通的作用在下降，物流及相关增值服务的作用在上升。如何从单纯的贸易商转变成为产业价值链上的物流服务商，在业务内容上进一步扩大供应链服务能力，是中国铁路物资总公司必须考虑的问题。 其次，虽然2000年左右世界经济经历了互联网泡沫，但是2004年之后电子商务所蕴含的巨大商机，已经成为国内外企业瞩目的焦点。Internet的快速发展和高速成长的电子商务，逐渐地改变了人们的生活习惯，也创造了新的商业行为和经济模式。 在中国电子商务的发展历程中，消费品领域（B2C）呈现出跟踪国外发展动态、模仿国外企业商业模式的典型特征。然而在钢铁等生产资料领域，由于产品的特殊性和交易对象的企业化特点，电子商务（B2B）呈现出与B2C显著不同的特征。在原材料和资源性商品领域，大宗商品电子交易市场成为具有中国特色的发展模式。 近年来，中国的大宗商品电子交易市场一直呈现出蓬勃发展之势。尤其是2004年之后，新市场如雨后春笋般涌现出来，行业范围不断扩展，交易品种不断增加。目前国内这类电子交易市场已有百余家，涉及石油、化工、钢材、塑料、糖、橡胶、茧丝、粮食、木材、煤炭等诸多商品领域，分布范围遍及北京、上海、天津、浙江、吉林、广西、广东、安徽、江苏、山东、海南等省市。许多发展良好的电子交易市场的交易规模逐年递增，并已经在中国商品流通中发挥出了积极的作用。如2004年中期创办的上海大宗钢铁电子交易中心，2007年交易量已达到1.0173亿吨，占中国钢铁生产总量的25%左右，对中国乃至全球钢铁的生产和流通产生了广泛的影响。 由于交易模式的多样化，大宗商品电子交易市场在明显具有促进商品流通的作用的同时，也充分了展现出其具有规避价格风险以及实现商品价格发现等功能。例如，2008年，受国际金融危机的冲击，中国钢铁行业出现全行业亏损，钢铁价格跌幅超过50%，各钢材市场交易量普遍低迷，很多市场都在有价无市的尴尬困境中徘徊。 而该年度，上海大宗钢铁电子交易中心的交易量超过7722万吨，交易额达到3331.18亿元，尤其是在2008年钢铁行业最为困难的下半年，其交易量却比上半年逆势上升了108.14%，为产业链中众多企业锁定成本、规避钢铁价格剧烈波动风险提供了有效工具，也为稳定我国钢铁产品的生产与流通发挥了重要作用。 应当看到，在新的世界经济形势下，上海大宗钢铁电子交易中心这样一代新的企业在不断产生，新的商业模式在不断创新和推出，由此必然引发市场流通格局发生重大改变。 这种竞争必然对中国铁路物资总公司这样的偏传统的企业带来巨大的冲击。电子商务环境下的业务创新和商业模式创新，必须成为中国铁路物资总公司考虑的战略问题。 第三，在经营管理体制上，和众多的“中”字头企业一样，为了生存，中国铁路物资总公司正在走过一条“先分散搞活、再集中提升竞争力”的发展道路。其现有的以二级公司为中心、以总部为行政管理和资产管理中心的业务模式在前期发挥了重要而积极的作用，但是也给中国铁路物资总公司的未来发展带来了巨大的隐患。 其现有的经营模式极易促成其内部、小范围的诸侯割据、地方争霸的局面，加剧小集体、小团体各自为战、维护自身利益的现象。由于总公司的业务推动能力弱、无法形成业务凝聚力，所以其网络外表庞大、实则脆弱。 在向供应链管理、物流管理业务转型的过程中，建立以集中式、开放式、跨越式的经营模式，整合社会资源、构筑现代物流体系，实现各所属公司依托于大网络发展业务的梦想，建设中国物流领域的航空母舰，应当成为其未来发展的重要选择。 然而，在这一过程中，必然伴随着改革的阵痛，经营管理体制的变革，意味着利益关系的调整。采取适宜的改革策略，妥善协调好总公司、子公司等各方利益主体的关系，是中国铁路物资总公司未来改革成功的关键。 中海油的秘密管理武器 本刊记者：高冬成 作为中国最大的海洋油气生产商，中国海洋石油总公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工5.7万人。 中国海洋石油总公司从成立已来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，已由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，全国覆盖包括上游（油气勘探、开发、生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块。 现在，中国海洋石油总公司已然通过ERP信息系统创造出了符合自身特色的管理方法—他们称之为“中海油方式”。未来，中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合，只要将这些标准的人力、财务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。ERP已经成为这家新国企的秘密管理武器。 中国海洋石油总公司财务部总经理曾泉先生接受了本刊记者的专访。 管理学家：中海油可以说是国内最先尝试应用财务信息化管理的企业，请回顾一下历程。 曾泉：总的来说，中海油财务信息化建设基本上是按照我们预先的部署开展的，是一个从无到有、逐步完善的过程。 1997年前，我们使用自行开发的财务软件，中海油当时的业务分布于多个地区，近200家基层核算单位，核算层次较多，摆在我们面前有很多问题都需要解决：如何满足集团化管理的要求，如何保证及时准确地出具集团合并报表，如何降低内、外审计的耗费时间与成本，如何在机构重组过程中保证财务数据不丢失和错漏等等。自1997年开始，我们与用友公司合作，建设一套集中管理的财务信息管理系统。 当时，集中管理的理念在国内外处于萌芽的阶段，软件的研发技术手段也处于探索阶段，项目的难度很大。经过双方共同努力探索，到2002年，中海油建成了集中的财务信息系统，形成了统一的财务信息管理平台。时任总会计师孙国富评价其中的报表系统时说“使用用友的合并报表系统后，我们可以在半小时之内完成全集团所有的合并抵消计算。” 2004年，中海油引入管理信息系统，经过4年多的推广实施，完成了ERP项目的建设。ERP系统不仅涵盖财务模块，还涉及企业生产管理的方方面面，可以说ERP系统将中海油多个业务系统衔接起来，一体化操作，进一步提升了中海油的管理水平。 目前，我们已经建成以SAP模块+用友NC系统的财务管理信息系统。 值得一提的是，在多年的系统建设过程中，还培养了一批系统管理及操作熟练的关键用户，其中一部分人员已经流动到海油各处，承担起了重要的管理工作。这部分人员既熟悉财务会计业务，又懂得系统应用，他们能够将总公司的管理理念带入到新单位、新项目中，在中海油快速扩张中起到了重要作用。 管理学家：中海油内部全面推行ERP的基础上，今年又启动了用友NC-财务集中管控系统新平台建设，目的是什么？ 曾泉：中海油推行ERP系统作为企业管理的工具，这一点是不会变的。中海油快速发展，并购企业种类繁多、法人主体结构复杂，业务流程、管理制度没有完善的情况下，通过快速实施财务信息系统，优先进行财务控制，把海油的管理制度快速复制到新单位，加强会计核算、报表系统的完整性和实时性。 针对这些新的需求，用友系统具有实施周期短、快速应用、灵活度高、服务响应快等优势，并且与原有的系统能够衔接起来，更加适合我们企业现阶段企业快速发展，成为了快速落实贯彻集团统一的财务管理理念的重要手段。 作为ERP系统的重要组成部分，我们有不少的企业10年来在一直使用用友NC。随着集团的扩张，新的业务、海外市场不断增加，从财务核算办法和业务需求上面都有了很大变化和拓展，对系统功能提出了新的要求，我们需要尽量在短时间统一到新平台，有利于功能提升、统一管理、统一维护、统一支持，为此在用友NC的支持下，我们对系统进行了全面的升级。 我们用了一段时间进行试点评估，从试点单位的应用来看，实施效果与期望较为吻合，利用新版本增强功能，统一支持维护管理，支持快速扩张的需求。新平台试点和实施情况说明，在总公司全面实施ERP情况下，用友NC有不可替代的作用。 管理学家：对于财务信息化未来有什么规划可供我们分享？ 曾泉：经过多年的辛苦工作，总公司ERP建设要告一段落了。集团总部及大部分子公司成功实施了财务模块，实现了集团统一的会计科目，统一的数据口径，今年又实施完成了集团的合并报表。 ERP的实施打破了传统的财务管理概念，通过集成，使部分业务通过业务人员在非财务模块信息的录入自动完成会计凭证，同时，财务人员利用非财务模块的信息可以更加充分地完成财务分析，为公司领导提供更有效的经营决策支持。 目前以SAP模块+用友NC财务集中管控系统为模式的财务信息化平台已经搭建，下一部的工作重点要从系统的深化使用上，加强对相同类型的业务流程标准化，加强对基础数据的管理。同时，要建立专业的团队，对前期实施建成的系统进行致词后维护，完善财务信息化的规划，整合、完善现有系统，逐步使其成为经营和决策支持的工具。 点评 席酉民 西安利物浦大学教授 基于IT的管理系统是现代企业健康运营的基础 可以说，这不是一个完整的案例，但窥其一斑，并基于众多国际化大型企业运作的经验，我们仍可清晰地理解，构建“基于IT的管理系统”是现代企业健康运营的基础！
