爱华网人类将面临严重的水荒 经济已经开始复苏，我国企业仍然面临严重挑战（三）
集团高层领导与这些钢铁巨头频频会面，以求达到双赢与合作。他们迎来送往。这边刚刚从攀枝花钢铁抬脚，那边武汉钢铁的老总马上就要来到，他们互相拜会，好不热闹。 因为总部要统一集采，二级公司只有做分销。二级公司将从一个长长的业务流程，从采购、销售、客户维护变成了一个短的业务流程。只做分销就可以，同时抓好市场培育。这是一项非常艰苦的工作，同时也考验总部的管控能力。 实际上，与其他兄弟公司相比，中国铁路物资总公司的二级公司有着很强的销售能力。无论是议价、管理、还是对市场风险的辨识能力，这些二级公司都要强于其他公司。但是总部不强，缺乏谋划。 因此，变革后的中国铁路物资总公司的销售管理体系肯定不同于其他公司，而是要走出一条属于自己的路。 当然，一些行业共通的东西还是要遵循。诚如上面提到的钢材销售业态从简单的一买一卖过渡到加工配送中心的变化，这是行业未来不可逆转的趋势。 中国铁路物资总公司也在做着类似的事情。他们在哈尔滨建立一个黑龙江省最大的钢材市场，在沈阳又建立一个辽宁地区最大的钢材市场。在这些钢材市场中，都是基仓储、贸易、金融交易平台、加工配送、信息服务于一体的模式。现在看来都较为成功。 这些加工配送中心与二级公司之间存在什么关系？ “我们在沈阳的工作主要由沈阳公司承担，哈尔滨的工作由哈尔滨物流中心承担。他们在过去都是二级公司。只不过业务模式转型了。交易的部分工作，比如集采，由总部来完成。”张经华说。 这种模式的调整需要相当长的时间，不能希望一下子马上就好。中国铁路物资总公司给予了两年的缓冲期。在过渡期内，二级公司自主采购与“总部统一集采、二级公司分销”这两种模式共存。然后才是下一步，只需要总部统一集采，二级公司专做分销。 柳传志说，任何业务都要拐大弯。公司战略也一样。张经华深以为然。“柳总这话我爱听，觉得特对。尤其对于我们这种拖家带口进入市场的公司，每一项政策的调整、投资的调整、业务的调整，都非常审慎。” 中国铁路物资希望采取比较温和的政策拐大弯，而不像别的企业那样异常决断。一个公司有一个公司的能力，每个人有每个人的承受力。新政出台以后定会有成本代价。既然没有很好的成本承受能力，所以还是希望拐大弯比较好。毕竟东方的企业和西方不完全一样，而中国铁路物资总公司本身又是一个国企。 中国铁路物资总公司正将该模式推广到其他区域市场与铁路服务业务，而不仅仅局限在黑龙江、沈阳地区以及钢材销售领地。目前已经有专人负责。姚地启副总经理就负责此类工作。他们期望将该模式推广到华南、华东区域。同时期望在该模式中，合理地明确总部职能与二级公司的分配。 总部职能与其他大型企业集团的总部并无二样，投资、财务、人力资源这些重大的集团管控的内容都由总部承担。不过，中国铁路物资总公司的集团架构中，八个事业部横空出世。他们是：铁路建设事业部、钢材事业部、油品事业部、矿产事业部、国际事业部、物流事业部、房地产事业部、投资管理部。 这些重要的事业部承担着非常重要的业务。以铁路线路事业部为例。铁路线路事业部就是围绕铁路现代化，在铁路线路上以钢轨为核心，进行产品开发、提升市场占有率，以及新业务开发的事业部。 按照传统理论，事业部下面有若干个分公司，因为事业部本身是经营中心，也是利润中心。纯粹按照事业部的要求，二级公司不应该是独立的子公司，而是分公司。这样对组织最为有利。 中国铁路物资总公司还是希望发挥二级公司在区域节点的重要作用。 举一个简单的例子就会简单明了。承担油品供应的是8个公司，承担钢轨供应的是4个公司。这些不同的公司不再直接对应集团总部，而是通过事业部实现。在集团总部与公司之间横空一层事业部。于是事业部变成了一个经营中心与利润中心。 这里显然有相互重复的内容。因为二级公司本身也是利润中心。 可是，中国铁路物资总公司执意这么做。其用意何在？ “就是将一些适合专业化的业务提升到事业部来。二级公司在专业化的过程中发挥区域公司维护市场的作用。有些业务不可能高度专业化。例如，西安公司在西部做一些有色金属、西部资源开发，就永远是区域性的东西。广州公司的玻璃销售是比较好的，可以做一些独特产品。这些业务不可能专业化，永远需要一个区域公司来完成它，总部只需要不断地关注它、考核区域公司即可。”张经华说。 这类区域公司在完成市场化业务之外，还需完成集团总部的一些专业化任务。集团总部对二级公司有着严格利润考核。只是为了给予二级公司一定的过渡缓冲期，目前阶段的利润考核，初步可协商。 八大事业部与二级公司之间，不存在隶属关系。事业部从属于集团总部，二级公司是独立的全资子公司。当然，事业部在专项业务上是完全的指挥中心。 还是以线路事业部为例。在广东地铁、深圳地铁的招投标工作上，线路事业部是完全的指挥中心，它对二级公司下达指令与业务，共同完成任务。 这是一种专业化与市场化相结合的管理模式。因为二级公司已经在市场上取得良好的业绩，没有必要将他们全部否定掉，也不可能全部否掉。而服务铁路这样一个大的宗旨已然决定有多少业务可以专业化。该专业化就专业化，不能专业化就市场化。同时市场化又要求公司治理必须科学，于是中国铁路物资总公司就走出了一条不同于其他公司治理模式的路子。这也是中国物资总公司的独特之处。 提升供应链 一种与时俱进的精神要求中国铁路物资总公司以更积极的心态重新思考自身所处供应链的价值。也惟其因为此，中国铁路物资总公司在业务活动与经营管理中表现出非同寻常的开放性。 从2001年开始，中国铁路物资总公司受铁道部之托，在我国4大主要钢轨生产企业鞍钢、包钢、攀钢、武钢设立钢轨质量监督站，在钢厂质量体系之上又覆盖另外一层更为严格的质量管理体系。这实际上是一种客户采购方的驻场监造，不仅大大提高了钢轨质量，也将不合格商品留置在上游生产商库房，从而大大提高整个铁路建设生产环节的响应效率。 炼铁、炼钢到最后完成出厂，每一个环节都要盖上“钢铁质量通行大印”，不可谓不是全寿命管理。而且挑错率也有总部指导下的一个严格的指标数据。 中铁物资总公司每年组织多达50余人的专业队伍驻场监造。平均每个钢厂多达十数人。而且月月有月报，不断提升专业人员的技术水准。而这些专业人士大部分是硕士以上学历。 对柴油的供应也是这样。中国铁路物资总公司已经投入8000万元建立了一个油品配送系统，一改过去一买一卖的油品采购供应模式。对铁路沿线的每一个加油点，中国铁路物资总公司的服务都管到了油枪。 这套油品配送系统使得铁道部指挥系统能够清晰了解到全路段几百个加油点的真实状况，从而能够合理的配置运力。中国铁路物资总公司的油品服务就好比将自己完全变成了一个铁路加油站，加油之后再给钱，而且承诺不涨价，还是维持原来的价格。过去计划经济时让你干的事情，现在变成了一种竞争手段，通过竞争将其他竞争者屏蔽在外。 还有更大的野心。围绕铁路现代化，中国铁路物资总公司欲在业务服务之外，增开实业运营。中国铁路物资总公司与包头钢铁厂合作成立了中铁轨道公司。因为贴近钢铁厂、所以成本极具优势。然后还可利用中国铁路物资总公司销售网络的合理运距，可谓优势互补。单是利用边角余料就可开发出道岔、扣配件等。 诸如此类的项目将会逐步开发，中国铁路物资总公司逐步由一个轻资产运营公司变成一个“实业服务+业务服务”相聚合的公司。而未来十年，依然是铁路建设快速发展的十年。中国铁路物资总公司，可谓潜力巨大。 点评 冯耕中 西安交通大学公共政策与管理学院教授 中国物流学会副会长 可能的三个战略方向 中国铁路物资总公司多年来走过的路，是许许多多“中”字头公司发展的缩影。它们在中国经济对外开放、市场化改革的道路上奋勇拼搏、不断进取，成功地从计划经济体制中脱胎而重生，在市场经济中建立了企业的核心竞争力，巩固了自身的市场地位。 2004年中国铁路物资总公司正式脱离铁道部进入国资委，以这一时间点作为一个分水岭的话，我们应当看到，在2004年之后，较之前相比，整个世界经济环境和中国市场经济环境都发生了重大的变化。随着全球经济一体化的进程，中国企业越来越多地参与到国际市场之中，企业所面对的顾客也越来越多样化，因此它们面临的不确定性也愈来愈复杂，例如需求的不确定、供给的不稳定以及信息不对称等。 特别需要关注的是当前国际金融危机的影响进一步蔓延，行业产能及供应过剩，竞争加剧，给企业经营管理造成了巨大影响。例如，2008年下半年，在中国国内，钢材价格下跌50%，部分化工产品价格下跌高达90%以上。大宗商品价格波动的剧烈和国内外市场需求的萎缩给中国企业带来了巨大冲击，使众多的中国企业面临巨大的生存困境。 国际金融危机给我们的企业敲响了警钟。如果说在2004之前中国铁路物资总公司成功地实现了一次创业，那么2004年之后则进入了二次创业时期。在中国经济对全球经济发展产生重要影响的今天，在中国经济面临快速多变的国际市场环境和国际金融危机严重挑战的今天，中国铁路物资总公司同样面临着更为严峻的挑战和竞争，它必须思考其二次创业之路应该如何走。 首先，从业务特点来说，中国铁路物资总公司是处于流通环节的企业。应该说，当前世界经济环境的变化，对流通企业的冲击是最为巨大的，业务转型成为其未来重要的方向之一。在新的经济环境下，企业供应链结构呈现出明显的多渠道特征。传统分销渠道、现货市场、电子直销、第三方电子交易市场成为形成企业供应链关系的重要载体。
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