爱华网管理者应该知道要让公司持续发展需要做哪些工作，如何处理实际问题，而不应该像很多商学院毕业生那样脑子里堆满了商学院贩卖的愚蠢理论 文/本刊记者 洪丽萍 更大的系统是什么？ 《当代经理人》：一些人认为，当前的诸如能源危机、气候变暖等，都是人类一直以来的行为所累加起来，在多年以前就已造成，现在才来关注和采取措施为时已晚。人类现在应该做的不是补救，而是考虑如何在崩溃之日到来时幸存下来，你怎样看待这个问题，你觉得系统思考能解决这一切吗？ 彼得·圣吉：系统思考最重要，除此之外，愿景也很重要。现在人类面临的所有重大危机，包括金融危机，都是因为缺乏系统思考。我们一味地容忍人们只关注眼前回报，只想着如何利用金融工具来赚钱，而不考虑金融系统原本是被设计用来提供真实资本来满足社会需求的。结果，我们只能坐视金融危机发生。金融体系已经变成了一个大赌场，每个人都想冒险从中捞一把金钱。 我认为，现在惟一能够帮助我们走出困境的方法是建立一种不断追问的机制：更大的系统是什么？我们真正在乎的是什么？这是两个具有决定性的问题。 我能够理解为什么一些环境议论者会对未来如此悲观。但对经济和商业来讲，悲观是毫无意义的，商业的真正作用在于创新。创新一方面能够带来令人兴奋的东西，反过来，创新也要考虑到人类最根本性的需要是什么，怎样才能带来整个社会福利的增加，企业如何既满足人类根本性需要又能对增进整个社会福利的贡献。所以，当你考虑到整个人类所生存的系统时，你对生意的理解就会变得不同。你必须变得更加以创造性为导向——我们应该创造什么？什么是创新的职责？这才是商业世界的本质所在。 《当代经理人》：企业在进行可持续发展时，需要诸多跨界合作，但整合各方面资源极高，因为首先要从认知上达成一致，还要找到共同利益点，最终项目才能进行。这里面核心的问题是怎么突破跨界合作的难点？ 彼得·圣吉：合作确实很困难。困难的原因是大家对合作理解上的不一致。“合作”，很多人以为就是简单地把人放在一起，合作就会自动开始，好像我给你一个小提琴，给他一个萨克斯，叫你们演奏出一个协奏乐，但实际上我们连乐器怎么用都还不知道。 说到底，跨界合作中最困难的事情是关于心智模式。《必要的革命》讲了很多如何去改善对话的智慧。怎样使对话变得效率更高，这样的对话过程建立在互相信任的基础上。大家的讨论刚开始时都会很客气，说好话，不去说真正的事实，然后大家开始自由地表达；接着说话比较直了，于是有了辩论；当大家开始辩论了以后，冲突让彼此会很不舒服，于是大家又回到之前的说好话状态，于是就在这其中变来变去。去宣扬、说教，还是去探寻？这是个平衡问题。美国绿色建筑协会现在是全球影响力最大的合作组织，可他们花了7年时间才讨论出什么才是绿色建筑，之前都是互相质疑，争论激烈。 共同愿景能否再修炼？ 《当代经理人》：你非常看重共同愿景和自我超越，很多企业成长初期就已经有了自己的DNA，在可持续发展上的共同愿景如何修炼？ 彼得·圣吉：愿景与公司寿命长短没有直接关系，只要有一批人有自己的个人愿景，就会产生共同愿景。每个人都可以有愿景，如果说有些公司的创始人的愿景就是公司愿景，这是强加于人的。问题不在于人有没有愿景，而是人有没有共同愿景，是不是有大家共同分享的愿景。你和我之间要建立共同愿景，你就要发现什么对你最重要，什么对我最重要，还要进行多次交流，最终才能达成一致。 我所接触到的最有成就的企业家，有个共同点，一定是从个人的突破和修炼开始，有个人的愿景。但共同愿景肯定不是赚钱，钱只是工具，公司有自己的使命，否则就不会有真正的创新动力。 《当代经理人》：一个企业的共同愿景在企业创立初期就已被创始人注入，是不是企业家不在了这个组织就涣散了？这个共同愿景如何去延展？ 彼得·圣吉：我不认为这是个大问题。这实际上是一个没有办法逃避的问题，关键是我们想保留什么、实现什么？举个例子，是我在巴西的工作经历。两家银行合并变成一个很大的银行，政府想把这两个银行的共同愿景合并在一起，叫我去做一个讲座，如何解决这个问题。这完全是浪费时间的事。他们会听，记下来，但之前有什么问题，最后还是什么问题。我让他们四个高管（一个公司两个）错杂地坐在一桌。我问了每个人相同的问题，“我们在这个新组织想要得到什么，想保留什么？” 他们的回答产生了很精彩的东西。其中一家在运营能力上非常强，另一家在可持续发展上很有影响力，他们都想保留。所以说共同愿景是谁的不重要，因为坐在那里的个人都是不一样的人，他说的都是自己的需要，他们讨论的时候发现对方想保留的东西其实非常有道理。大概一两个小时之后，他们说这是合并之后开的最成功的会，说彼得你真了不起，但是我说其实你们什么都没做，就是聊天而已。 但我们的确要看到一点，创始人带来了哪些特性的东西，这个东西对员工的重要作用，就意味着创始人的一部分愿景变成了员工愿景。但是这也会导致问题，就是新的CEO会跟员工说，我不关心你想保留什么，我关心的是我想保留什么。这就很糟糕。 《当代经理人》：有很多中国企业家强调共同愿景要通过组织来落实到人，如果直接落到人的身上，就成了宗教。你如何看待这个问题？ 彼得·圣吉：这个问题比较复杂，如果说你希望在组织里面建设一个可以共同开发的愿景，那么每个员工都应该思考自己的愿景是什么，最终自然发现每个人的愿景不一样，因为我们是不一样的人。我们不断推动沟通和交流，就会发现我们之间的个人愿景仍然不和谐。接着我们做研讨会，就会发现当中有共同点，也有差异。这并非是我们的理论，而是我们在多年实践中所发现的现象。实际上，只有通过一个磨合过程，才能建立起一个共享的愿景，而不是向某个重要人物的愿景“投降”。一旦我们放弃了自己的独立性和自主性，就患上了“真信者综合症”。 世上无成功学习型组织 《当代经理人》：关于“学习型组织”概念，企业界有很多误解和偏见，你怎么评价它们？ 彼得·圣吉：首要的问题就是这个词，大家一听到“学习”就会想到学校，可实际上许多东西是学校学不会的。马克·吐温曾经有一句名言，就是“我从来不让学校来干预我的学习。”学习和教书很多时候没有关系，学习的含义就是“能力的获取”，但不幸的是，我们一谈到学习就会想到是搞培训，到学校去上课，这不是学习，这是一种灌输。 《第五项修炼》说起来是一个总的原则和方法论，其实另外还有一个实践篇，但是很多人没有注意。学习不能光从书本中学，学习要通过实际的项目操作来获取能力，把不同的实践者的实践经验串联起来，相互促进。 管理的确不是科学 《当代经理人》：已故的管理大师德鲁克先生曾说，管理就是实践，你对此如何评价？
彼得·圣吉：在德鲁克看来，这是一个很有意思的问题，管理本来就是实践，就是要不断地去实践。德鲁克为什么会说这样一个看似非常简单的事实，这大概是因为他已经看到了。大家以为管理就是商学院，就是课本，就是理论，因为你可以说，画画也是实践，雕塑也是实践，所有的这些事，都是实践。在德鲁克看来，管理跟创造性的艺术活动更接近，而不是科学技术。 在德鲁克90岁生日的前两天，我和德鲁克有过一次讨论，核心话题就是创造的过程。很多人可能不太理解，因为大家都觉得德鲁克是一个管理学专家，应该对管理问题最感兴趣，其实他是从管理视角探讨创造性活动，这对他是一个非常大的享受。因为没有一个公式可以告诉你怎么画画，这是一门艺术而不是一门科学。 他说，他最反感的是大多数管理者都是执着于解决问题，而这是一个非常愚蠢的办法。实际上大多数情况下，时间一长，问题自然就没了。他说其实我们应该聚焦在我们应该创造的方面，然后会发现那些问题自动没有了。 德鲁克曾感慨地说：到了90岁，你才会发现一个人的身上居然能承受这么多的疾病。事实上，德鲁克是在借用健康和疾病的关系来映射他对于组织的思考：健康不是没有疾病，而是一种状态。就像管理，一个健康的组织不是一点问题都没有。 把商学院彻底毁灭 《当代经理人》：关于商学院，亨利·明茨伯格指出目前流行的MBA教育模式存在根本的错误，需要加以变革。从学习型组织的角度看，你对目前管理教育如何评价？ 彼得·圣吉：在这个问题上，我的观点比亨利还要尖锐。我认为应该把商学院彻底毁灭。商学院对管理所造成的伤害可谓无出其右。亨利做了一些有益工作，他发起的国际实践管理教育项目（IMPM）是变革管理教育的一个很好尝试。我向你们介绍一个更加彻底的例子。这个机构名叫Team Academy，是索奥的合作伙伴。它最早出现在芬兰，目前在法国、西班牙、荷兰等国家和地区都有分支机构。Team Academy可以说是一个没有教师的商学院——他们没有教授，没有讲师，也没有课堂。他们的学习方式是，一帮年轻人聚在一起，利用第一周的时间共同谋划成立一家公司，然后一起运营和管理，边做边学。 这种做法之所以能够奏效，有一个关键因素，那就是Team Academy（早先）在芬兰发展了1000多位资深管理者组成的导师团，其中一些已经退休，这些导师的信息已被录入进一个在线数据库。年轻人策划的公司成立之后，在做商业计划书时，就可以到该数据库中找到在该商业计划方面有着丰富经验的导师，让他来指点。接下来的制造、市场营销等环节，也是基于同样的导师辅导机制。 Team Academy的模式已经在欧洲流行开来，并且非常成功。他们的愿景是“团队创业家”：大家一起合作，创办新公司。我们和Team Academy的毕业生有过很多合作，令我们印象深刻的是，他们知道如何进行有效管理。要是你问他们：如果你念的是寻常的商学院，跟大伙一样坐在教室里学管理，听教授讲课，记笔记，你觉得自己会变成什么样？他们肯定会哈哈大笑：坐在教室里什么也不干，光听别人讲，怎么可能学会管理呢？另外我还发现，Team Academy的毕业生有非常强烈的意识，让自己创办的公司具备可持续发展能力。他们知道要让公司持续发展需要做哪些工作，如何处理实际问题，因为他们不像很多商学院毕业生那样脑子里堆满了商学院贩卖的愚蠢理论。
