富思特集团 富思特VS红狮 “快蛇”吞“慢象”



  并购国企成功的关键是:谨慎的进入、充分的尊重、研究并读懂原企业组织,在此基础上,再进行文化和流程上的再造

  文/本刊记者 王喜军

  “目前,经过这几个月的打造,我们认为,红狮的接管,在企业购并里,是比较成功的以小博大的案例。”富思特制漆(北京)有限公司董事长郭祥恩难掩自己的喜悦,对《当代经理人》表示。其时,富思特以1亿元收购老牌企业红狮才过去半年多光景,这是国内涂料领域民族品牌之间迄今为止最大的并购。

  现代企业购并实践,一般的成功率在25%左右。一个完整的并购一般要分为三个阶段:交易前的策略,交易的阶段,并购后的整合。而近期吉林通钢股权调整引发打人致死事件,更是显示了民企并购和整合国企的艰难。“蛇把大象吞下之后,你能消化了,你就是一个蟒;消化不了,那么这个蛇就胀死了,你想吞也吞不下去。”那么,富思特是如何成功看准时机,拿下了红狮这头“大象”,然后又成功将其“消化”的?

  果断出手

  “红狮是国内涂料行业为数不多的民族品牌,经营不善,处于亏损。直到他们的员工到富思特来应聘,我们才知道它要卖了。”郭祥恩说。

  作为已经在涂料业摸爬滚打了十几年的从业者,郭祥恩深知红狮的背景和份量:北京红狮漆业有限公司源于清朝御用油漆工坊,在其200余年的漫长历史中,获得的荣誉不计其数,并曾连续三年进入中国企业500强。1999年5月,红狮被长于资本运营的汉骐公司收购,2004年7月又被以房地产和资本运营为主业的摩尔集团收购,这两次跨行业跨领域的资本运作层面的收购,未能对红狮的发展起到助力,反而使其逐渐萎缩。

  作为成立于1995年的民营涂料企业,富思特发展迅猛,位列行业3强,但并购红狮这样的有着悠久历史和文化的企业,显然压力不小。不过,红狮悠久的历史所沉淀下的品牌、对行业内精英们的影响力,以及其主打产品,都与富思特有很强的互补性,而且,红狮的问题主要是文化和机制的问题。综合考量,这是一个难得的良机。

  郭祥恩是一个做事果决的人,在得到确切消息之后他立刻到红狮厂区转了一圈。跟其当年在交通部一怒之下退房子辞职的风格很一致,做完这个简单的尽职调查,他便定下了并购红狮的战略决策。第二天,500万定金到位。随后,经过2个月的谈判,富思特击败其它对手,在这场红狮收购大战中最终胜出。

  谨慎进入

  圆满的收购一家公司,仅仅有资本是不够的。

  “红狮由于近年来几度易手,干部职工对前途、命运以及个人的切身利益都非常敏感,稍有不慎就容易引发冲突;同时,大家对企业未来的发展感到前途渺茫,工作热情一度低落、冷漠和失望。虽然红狮不做大哥好多年,但仍有老大的派头,你富思特能行吗?能消化得了红狮吗?”这是刚刚完成并购的富思特所面临的疑问和难题。

  兵法有云:攻心为上。郭祥恩一再强调,“我们是红狮的建设者,而不是占领者,更不是征服者。”在最初的三个月,富思特方面并没有马上去整合红狮,只是派出了人事副总为组长的三人工作组进驻红狮,甚至连财务都没有派出一人,红狮原有管理团队、品牌形象、经销商队伍都基本不变。并且,对红狮原有的管理者也非常尊重。有人问:“你们为什么不派自己的人呢?”郭祥恩反问:“谁是自己的人?我们用谁谁就是自己人!”

  “以礼佛之心待人,人人终会成佛”,在尊重原来的文化的前提下,先研究红狮,读懂红狮,然后再去改变,这是郭祥恩的整合思路。通过一段时间的调查和了解,富思特团队得出了如下结论:红狮人的忠诚度、质量意识、研发经验和技术生产管理经验、敬业精神以及骨子的骄傲和自豪,都是非常难得的财富。并且,红狮久乱思治,红狮人大都希望企业从此走向快速稳定发展的道路。

  为了消除隔阂,增进了解,富思特还进行了一系列的互动活动,让红狮人了解富思特的文化、坦诚和胸怀。三个月后,在双方建立了一定互信的基础上,郭祥恩正式出场,开始了为期三天的集体课程。

  三天五堂课

  郭祥恩这三天的课程非常紧凑而有效。

  他的第一堂课的主题确定为:新红狮,新气象。他认为用一个新概念与旧公司做区别是有必要的。而且,对于红狮原有的一些先进的东西,要“该表扬就表扬,该鼓励就鼓励”。

  第二堂课的主题是三个统一:包括价值观的统一,行为模式的统一和语言环境的统一。价值观念统一,就是将红狮人的基础价值观统一到富思特的企业价值观上;行为模式,就是在推动精细化管理,打造敬业化团队方面的灌输;语言环境的统一,被放到了首要的位置,“因为又招聘了一些跨国公司的高级管理人员,并还从富思特调配过去一些管理人员,不要分红狮还是富思特,从这个门进来了,我们都是红狮人。而且消极的语言,要避免。”

  第三堂课是三讲,讲绩效,讲文化,讲正气。“讲绩效,不创造价值就创造毁灭,因为公司的基本概念就是以营利为目的的法人团体。每一个员工都要创造价值,要做发动机,不做螺丝钉——因为螺丝钉在一个岗位上能用,但是换一个岗位就是废铁了,而发动机,是为这个组织提供动力,提供能量的,这就是就讲绩效。”而讲文化,就是将富思特的一些文化向红狮人进行了灌输,将两种文化进行了融合;讲正气,是关于职业操守上的一些准则。

  第四堂课,叫“三力一归位”,内容是包含领导力、复制力,执行力和角色归位。很多在红狮大院里一呆就是二三十年的员工,在旧体制的熏陶下,对于领导干部的理解异化为权力,而不是责任,第四堂课的内容,就主要侧重于对整个团队的打造。“领导力,按照德鲁克的解释,就是部下愿意追随你的能力,作为一个领导者,让部下怎么来追随你?首先你要做到公平公正,诚实正直,同时,在此基础上,让人家追随你;复制力,包括领导力的复制、市场能力的复制和产品能力的复制,就是你的部下跟着你,能学到什么东西,你能给你的部下带来什么进步;执行力,就是把一件事情精准化去完成的能力,结果提前,自我退后,速度第一,完美第二;角色归位,指的是职责归位和心态归位。”

  而第五堂课,则是带有拓展性质的“崛起的风采”,安排在最后一天。

  “这三天课一讲完,整个红狮都感觉到,一个新的老板过来了,我有能力将他们带向强大,所以那些想走的甚至已经找好新工作要流失的员工,基本上都沉淀下来了。我们在接管红狮的过程中,避免了一些新旧交替中所存在的懈怠,消极、浪费、破坏、抵制等情绪。”郭祥恩说。

  点到面的扩张

  对原有团队坦诚而尊重,并且注入文化、制度和流程后,使得红狮完全变了一个样,公司上下斗志高昂。一位红狮的员工在《今日红狮》创刊词征文中写到:“难道红狮在我们这一代人手中就这样完结了?不!我们不答应,我们不愿意,我们也不服!这次产权变更使我们重回涂料经营的主业,更给我们带来那久违的勇气、豪情——再不要慢吞吞的苏醒,我们要浴火后的重生!”

  与此同时,这次并购对于富思特的战略方向也产生了深远的影响。原来富思特的发展思路是“点的扩张”,即通过企业自己的积累做大做强,而对红狮的成功并购和整合,让郭祥恩看到了“面的复制”的优势。“通过文化的整合和流程的注入,把红狮改造过来,这是一个面的复制。由点的扩张,到面的复制,这种转化是目前企业扩张的一个很好的路径,也是富思特下一步的战略方向。”郭祥恩说,“但像那种两三天就开一个店的模式,那会是非常恐怖的事情。对于富思特来说,吃掉一个,收购了,消化了,才会再去吃下一顿。”  

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