爱华网作者：詹姆斯.钱皮 我一直对达尔文钦佩有加，主要是因为他从未让直觉、信仰或是常识遮蔽他的视力，阻碍他对事实的探寻。他没有呆在办公室里闭门造车，而是换上行装，到世界各地去亲身体验，对万物进行仔细的观察。他执着地验证自己的理论，发现最后的真谛。 在达尔文成长的维多利亚时代，人们眼中的世界是确定的和必然的，例如人们深信不疑地认为上帝在七天内创造了整个世界和世界上的所有生物。还有，达尔文子承父业进入医界似乎也是确定无疑的事情，因为他的父亲就是这么走过来的。但是这个想法遭遇了意外：达尔文对于祖传的职业根本就不感兴趣，对于他父亲想让他成为圣公会牧师的打算也是意兴阑珊，要知道那时候圣公会牧师可是一个受人尊敬且待遇丰厚的职业。与家里人的意愿相违，达尔文选择了去环游世界，四处采集各种动植物标本。他的发现有力地质疑了上帝创造世界的说法，为人们如何看待世界打开了一片全新的视野。 1859年，达尔文出版了《物种起源》。自此以后，他的进化论一直引导着科学家的思想和研究。达尔文在大量研究的基础上，辅以他饲养和繁育鸽子的细致观察，提出了以下三个论点： 1. 物种总是过度繁殖。 2. 遗传和变异：具有有利变异的个体有更强的生存能力，并将这些变异遗传给下一代。 3. 适者生存，弱者淘汰，并由此产生全新的物种。 这就是生命，真正的生命。物竞天择，适者生存，而竞争永无止境，冷酷无情。 这让我们想到实实在在的商业生存，也就是说，公司如何在竞争中胜出。我们可以从达尔文那里获益良多。用达尔文的语言来说，商场的情况是这样的：公司过度繁殖，超越了顾客的消费能力；拥有成功战略的公司有更大的生存机会；成功的公司迫使弱小的公司退出市场，从而形成全新的商业模式。换言之，成功的公司不仅能顺利生存，还能不断成长，争取到大多数顾客，迫使竞争对手要么改进，要么关张。 适者生存的反例 上世纪90年代末，英国航空和德国汉莎航空的崛起让瑞士航空备感压力；它们的航线多，分摊成本的方法也多。瑞士航空向我咨询生存战术，我给出的结论是光靠飞行的话，公司已经没有多大的竞争优势；但是它还有各种地面资产，包括旅馆、免税商店、先进的票务系统，并对瑞士的机场拥有很大的控制权。为什么不把瑞士航空重新打造成一家以温馨和关爱为特色的航空公司，一家专注于提高旅客全程旅行体验的公司？我极力建议它的领导人整合所有资产，推出瑞士航空的全新形象——欧洲首家全程航空旅游公司，提供从地面到空中的一整套特色服务。 但是瑞士航空的高管断然拒绝了我的建议，他们的传统思维接受不了我的观念。不管怎么说，那时候的航空业管理者认为，竞争的重点在于增加新航线和提供可口的食物，旅馆和免税商店根本不足以列入他们的竞争计划。就这样，瑞士航空丝毫没有采纳我的建议，转而购买了其他几家欧洲航空公司的资产，希望借此增加航线，争取到更多的顾客。不幸的是，它买进的航空公司现金流严重不足，它们巨额的借贷最终迫使瑞士航空走向破产的边缘。2002年，汉莎航空用极其便宜的价格收购了瑞士航空。在一个冷酷的世界里，这就是死守过时无用老形象的下场。对有些公司而言，规模的作用并不重要。 达尔文警示故事的另一个极端，是一些原本超级成功的大公司被自大冲昏了头脑，把谨慎和理智抛到脑后，不自量力地莽撞从事，追高求大，上一些成功率极低的项目，一般是一些前期热炒，但在市场上却遭遇滑铁卢的新产品。这也是一种因为不能“适应”而造成的失败，最近的赛格威（Segway）即是一个例子。被捧得很高的时候，即使最聪明的公司也难免晕晕乎乎，成为团体盲思（groupthink）的受害者。 混乱是机遇 我的朋友、已故的管理大师彼得·德鲁克早在相对平静的上世纪80年代就说过一句著名的话：“混乱是机遇，不是威胁。”人们对21世纪是否是混乱的世纪可能尚还存有争议，不过如果这个世纪总是有一波又一波无穷无尽的问题汹涌而来，而人们又愿意竭尽全力地去解决这些问题，这就说明我们生活在一个前途光明的年代。越来越多的人希望过上更好的生活，而我们生活的地球只有这么大，它不会再长大，无穷无尽的问题（机遇）即源自这种巨大的冲击。 根据麦肯锡全球研究院的报告，在接下来的10年内，中国和印度将有4.5亿人加入中产阶级的行列。新兴市场国家对美好生活的渴望催生了庞大的市场需求，从低成本的住房到建材，从手机到清洁剂，从医院到机场，这些对住房、生活便利设施和公共设施的需求催生了巨大的市场。 就在15年之前，整个世界的全部GDP加在一起也才130亿美元，今天已经达到了65.95万亿美元。现在，美国的大公司纷纷忙着招兵买马，以便跟上金砖四国巴西、中国、印度和俄罗斯强劲崛起的经济需求。在短短9个月内，高盛CEO劳尔德·贝兰克梵即在迪拜、卡塔尔、莫斯科、孟买、巴西圣保罗和特拉维夫开设了5家办事处，开办速度创造了公司的历史之最。通用电气在美国之外的增长速度是美国的两倍，CEO伊梅尔特每年有三个月的时间待在国外，争取在新兴市场国家获得更高的市场份额。 并不是通用电气在本土的生意有多惨淡。发达国家的情况良好，但是现在领舞全球的主角是从前的贫穷国家，它们的人口正在以前所未有的速度增长，经济也以极快的速度日益繁荣。自1998年以来，发展中国家的人均GDP以每年4.5%的速度增长，是所谓先进经济体的两倍。 是不是这次全球性的繁荣仅仅是经济快速增长所带来的错觉，暂时掩盖了它不可避免的破灭命运？是，也不是，你自己选择。不管发生什么事情，地球都会照样运转。在一场货币危机到来之前，有人问了不起的经济学家保罗·萨缪尔森，如果危机真的发生，它会给世界带来什么后果。“太阳明天还会照常升起”他回答说，“桥上明天还会川流不息。”数年之后我才真正明白这句话的意思：不管在什么情况下，生意都不会停止。弱者败退，强者胜出，并继续发展壮大。 例如，2007年夏，政府和大师们均在盛赞世界经济是如何如何健康。信贷为王，流动性充裕。投资者洋洋得意于不断增值的股票；投机者争相购买摇摇欲坠的企业，在奔向“黄金城”的路上不放过任何一个机会。这个世界上似乎到处都是唾手可得的钞票。 然而突然间，轻松捞钱的机会变成了烫手山芋。数万亿计的次级贷款经过不断打包和不断转卖，以高得令人质疑的价格卖给越来越不相干的机构。最后，没有人知道这些产品真正价值几何，于是它的价格开始狂泻。那时候，信任已经烟消云散，各种信用也就地蒸发。为了阻止可能发生的信贷大崩盘，世界各国的央行向金融系统注入了数千亿美元的巨资。但是这一措施并未达到预期的效果，不仅房贷产品的持有者开始恐慌，股民也一改往日的乐观情绪，纷纷逃离股票市场，从北京到纽约，全球的主要股市上演了一幕幕集体大抛售。 一个兴致勃勃的世界突然窥到了它的反面：控制贷款、停止放贷、破产、失业，前景一片萧条。 所有这些骚动的结果使生意变得从未如此复杂，如此不稳定，如此费力，但又如此充满机遇。世界已经变“平”，科技的进步把我带入了一个风险和回报同时并存的双曲线时代。我们使用强大的新式武器来追寻竞争性优势这一古老的圣杯：高周转率理念、最新发明的产品和复杂的营销工具。 实际上，商界现在已经变成了一个热力四射的舞台，各种有趣的新实践在这里上演，不断磨砺和强化着企业的竞争性优势。因此我经常说在管理上没有多少新东西，但商界的新东西却层出不穷，而且大部分都与企业成长所需的战略有关。与过去CEO和外部咨询顾问一边在绿油油的场地上打高尔夫球一边自负地拟定公司战略完全不同，战略制定呈现了全新的发展趋势。
我们周围正在发生令人振奋的变化。当然，很多公司还茫然无知，依然在照老样子做生意。我把这些公司称为“现任官员”——自以为肯定能连任的懒惰从政者。不过，如果还不觉醒，这些“现任官员”早晚会被某个先知先觉的公司当头敲上一棒。在这些先行一步的公司里，具有强迫性和压迫性个性特点的CEO已经不再大行其道。他们的继任者认识到，自大型的上司会造成严重的问题；高管独自制定的战略无法保证公司的最佳利益，公司的集体智慧才能打造最合适的战略；发生在公司一线和中层的所有事情自然而然地汇聚成公司的战略。一些明智的公司正在超越它们的竞争对手，它们的法宝在于找到了独特的市场位置，拥有各种可持续发展的优势——不管是创新性思维、为顾客把问题化繁就简、还是与其他成功的公司携手发展，这些优势都在协助它们健康发展，不断成长。 （“企业再造”之父詹姆斯·钱皮将应《IT经理世界》之邀访华，出席“解读大师”论坛并分享自己对企业管理的最新思考，敬请期待。）
