广告+低价:囧死B2C多元化



 

多元化之后的B2C,除了品牌模糊之外,难以逃脱传统行业多元化引发的资金链断裂的宿命。B2C多元化中看不到的成本——库存和物流——绝对是极大的负担。

文/邵国云

B2C们集体嗑药

 

 

多元化,是2009中国B2C的纪年关键词。

卖书的当当不专心卖书了,图书、音乐、影视、运动、服饰、家居、美妆、母婴、食品、3C,我的娘哦,敢情就是新华书店+百盛商场+家乐福卖场嘛!不知道百联集团看到这架势后,有没有点危机感?

老冤家卓越自然也不甘人后,从前是飚书,现在是飚百货,你针尖我麦芒,一样都没落下。

从卖书,到卖百货,这个多元化的跨度,是不是也忒大了点?不说系统是否具备了这么好的兼容性,单就经营团队和管理团队,我看都悬!

当然还有更不靠谱的。

你敢想象国美永乐里面卖百货么?你要敢这么想,估计黄老aihuau.com板就敢从看守所里翻墙出来抽你丫的。不过刘强东就敢这么想,不仅想了,还这么做了。这两年,卖家电卖得风生水起,号称×年之后“赶苏(苏宁)超美(国美)”的京东商城,现在的生意那叫一个大啊:家电、3C、家居、服装、厨房、钟表首饰、礼品箱包、运动器械、玩具乐器……赶明儿要有机会认识刘老板,我肯定问他一句:哥,咱啥时候卖非常可乐啊?

最后老美也看不懂了:在中国,难道网上百货真的这么好卖么?新蛋,这个全美最大的IT数码类电子商务品牌,在其中国网站上,也偷偷摸摸挂了一栏:日用百货。我估计,十有八九是让京东给整蒙了。

当然还有我本人非常敬重的陈年老先生。我一度坚信,Vancl极有可能成为网络版的H&M、UNIQLO或者C&A之类的,最不济的话,也得是个网络版的美邦吧。

但当我看到Vancl开始卖Vancl牌床上用品、Vancl牌厨房用品,甚至还代销××牌功能性产品时,我深度怀疑陈年老先生是不是老眼昏花了?零售品牌们扎堆多元化,你瞎起什么哄啊?

当当、卓越、红孩子此类的零售品牌做多元化,顶多是羊肉铺子卖狗肉,品牌的本质没有大变,还属于一个网络零售铺子。Vancl这么一折腾,性质就变了,从一服装品品牌,多元成一时尚生活品牌?还不全是,人家还想捎带着卖点别人家的货,干点零售小店的营生。

忒乱了!

 

吗啡的善恶两极

 

其实,单纯撩拨B2C多元化策略的是与非,并无多大现实意义。就好像剥离了使用者的目的,而去孤立地评判吗啡的功过:在一个瘾君子的亲人眼里,吗啡就是吃人的魔鬼;但在手术台上,吗啡却能帮助你挨过那最痛的一刀。

事实上,多元化对于小体格还异常孱弱的中国B2C们而言,的确有如同吗啡一样,自残还是自救?运用之妙,存乎一心!

从营销角度而言,多元化的最大价值,在于以商品的多样化,满足消费者需求的多样化,从而实现单位消费者的销售贡献最大化。   

具体到品牌身上,多元化分为两种:水平多元化和垂直多元化。水平多元化一般都是跨领域跨行业的多元化,譬如比亚迪,从电池一脚跨到汽车,够水平。而同一行业同一领域的产品深度延伸,则属于垂直多元化。

垂直多元化,往往基于既有的品牌体系和消费者基础,容易快速获得销售回报,对品牌的负面冲击也比较小。譬如Vancl一开始的垂直多元化,就很有章法。从单纯的男士衬衫,到男士服饰,再到男鞋,既不影响品牌的专业性,又为消费者提供了更多可选择的商品和更多购买的理由,堪称B2C多元化的经典之举。

当Vancl不守“夫”道,进而开发女装、童装、床上用品、厨房用品,进行水平多元化时,就不靠谱了。Vancl是什么?它一开始是一个衬衫品牌,然后又是一个男装品牌,再后来变成了一个综合服饰品牌,再再后来,谁也说不清楚它到底是什么了。用专业术语讲,这属于典型的品牌定位狂躁症。

品牌定位的价值,就是希望建立鲜明的品牌个性,强化品牌对消费者购买行为的影响力。这种品牌影响力,主要体现在消费者大脑中,对品牌选择的优先排序。越清晰的定位,就越有可能和竞争对手之间,建立起清晰的差异化壁垒,进而有可能获得品牌选取的最高优先等级,当消费者有购买需求时,第一个想到的品牌就是你。

而越模糊,或者越模棱两可的品牌定位,就越难进入消费者品牌心智榜的前列。品牌在进行跨行业跨领域的多元化延伸时,首当其冲的,就是品牌定位模糊化。Vancl已经从一个非常清晰的男装品牌,堕落成一个谁也说不清楚的品牌。你们脑海里有男装品牌列表,有女装品牌列表,有床上用品品牌列表,有家居用品品牌列表,但绝对没有“谁也说不清楚”品牌列表。如果有,那肯定是短路了。

水平多元化,稍有不慎,就足以让品牌一夜回到解放前。

写到这里,部分看官肯定会问:那为什么Vancl的水平多元化,波澜不惊,甚至还有点挥刀自宫、神功初成的味道?

这里需要解释清楚一个概念:定位的目的,是为了区隔竞争。越是竞争激烈的行业,就越需要推进差异化的品牌定位。竞争的激烈程度,决定了品牌定位的有效性和必要性。

试想一下,为什么宝洁旗下的潘婷、飘柔、海飞丝,都需要完全独立而鲜明的品牌定位?为什么不让海飞丝一个品牌通吃天下?为什么定位鲜明的霸王,可以从惨烈的洗化行业脱颖而出?而这,也正是诸如Vancl、当当、卓越、京东之类,敢于如此肆无忌惮地水平多元化,而尚未遭受市场惩罚的原因。

在Vancl水平多元化时,还没有哪个品牌有足够的影响力,能乘虚而入,在男士服饰领域和Vancl分庭抗礼。而在Vancl新进入的童装、床上用品、家居用品,甚至是品牌女装领域,又还没有成气候的B2C品牌,此消彼长,两头都占了便宜,这就是Vancl水平多元化貌似没吃亏的原因。

而当当和卓越在图书市场,已经形成了胶着之势。当其中一方寄希望于水平多元化以打破销售瓶颈时,迅速跟进的另一方,堪称史上最愚蠢的跟随者。

一方从网络图书零售商的定位,向网络百货零售商的定位转变时,竞争的另一方此时的最佳策略,并不是跟进,而是坚决出击,利用对方多元化所导致的市场紊乱,集中资源一举奠定图书业网销的霸主地位。难道中国的图书市场还不够你一家吃的了么?

当当、卓越水平多元化的成功,除了新进入的百货网络零售的市场竞争相对空白以外,很重要的一点在于,他们在多元化转型时,竞争对手没有釜底抽薪,而是抱团取暖,否则,中国图书网络销售的市场格局,肯定会被改写。

 

B2C的赢利困局

 

什么叫铤而走险?铤而走险就是逼急了人咬狗!

 广告+低价:囧死B2C多元化

在原有领域内,尚不具备统治性的渗透率和市场占有率,却急于进入新的领域,甚至不惜违反基本的市场规律,对于B2C而言,这就是铤而走险。

B2C们推行多元化的目的,其实比较明了:借助于电子商务模式的货架零成本优势,通过产品线的垂直和水平延展,以多样化供应,提高现有流量的成交率、客单价和二次购买率。

在不增加营销及运营成本的前提下,获取额外的销售回报,进而提升整体的赢利状态,是B2C们一窝蜂多元化的本质渴求。

这种强烈的渴求,折射出B2C行业的最大痛楚——生存的压力,这几乎是摆在所有B2C面前的头号问题,而且很少听到哪家规模企业已经迈过了这道坎儿。

多元化之后的B2C,除了品牌模糊之外,难以逃脱传统行业多元化引发的资金链断裂的宿命。B2C多元化中看不到的成本——库存和物流——绝对是极大的负担。京东上百货频道,如果品类太少,没有吸引力;品类过多,肯定占用资金——那些百货企业不太可能给京东太长账期,甚至可能是现款,一旦难以动销,资金链将立刻绷紧。

无论是因为渗透定价策略,过分透支了毛利空间;还是广告成本高企,导致投入产出不成正比;抑或是低质低价的经营战略,使得真正能带来利润的回头客极少,反正B2C目前尚无自我供血能力,这是一个不争的事实。一旦VC们看不到前景就会停止烧钱,网络视频行业或许就是前车之鉴。

马克思曾经说过一句商业名言:“如果有100%的利润,资本家们会铤而走险;如果有200%的利润,资本家们会藐视法律;如果有300%的利润,那么资本家们便会践踏世间的一切。”对于中国的B2C们而言,只要能赢利,他们敢违背一切营销规律,包括多元化。

 

本源是营销策略的缺失

 

如果说,多元化是一种营销战略,那么在这种战略下,掩盖的是京东们极其孱弱的营销策略。除了广告挂帅、低价挂帅,我们看不到B2C为中国营销做出了什么创新性贡献。一旦“广告+低价”这一粗暴的营销策略,无法为企业发展获取持续的增长销量,进而把流量、销量转化为利润时,做加法是京东们能想到的最后的也是唯一的救命稻草。在他们简单而纯朴的思维看来,国美+百盛+家乐福,能解决他们所碰到的问题。

如果写到这里,大家还坚持以为,多元化是B2C们的神来之笔,而非无奈之举,那么下面我问两个简单的是非判断题:

是家电3C行业已经小到让京东不得不去开辟第二战场,还是京东已经强大到在家电3C行业独孤求败,而需要到百货行业来施展才华?

如果大家都认为这两种假设不成立的话,唯一的解释就是:以京东目前的能力,在家电行业根本就养不大、养不活自己。

其实刘老板所遇到的困难,和陈晓的烦恼,有着某种相似之处,但两者所采取的策略却是截然不同的。陈晓是既做加法,也做减法:减法是关掉100家亏损门店,加法是推行旨在提高单店销售和赢利能力的“门店升级计划”。据称,升级后的广州中塔店,单店年销售额有望突破20亿人民币。而刘老板却是独好加法,他的加法感觉就好像是在国美店里面,硬塞进去一家百货商场,反正每天都有那么多的客流,就算他们不买电器,也该会买点百货用品吧。

前两天,一个做实体的朋友在MSN上给我留言:好好享受最后的晚餐吧,等那些实体巨头们开始掺和B2C的时候,以他们的营销能力,再加上采购优势,现在的B2C们全TM玩完。

所言极是!(文章编号:3091106)

  

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