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多元化之后的B2C，除了品牌模糊之外，难以逃脱传统行业多元化引发的资金链断裂的宿命。B2C多元化中看不到的成本——库存和物流——绝对是极大的负担。
文/邵国云
B2C们集体嗑药
多元化，是2009中国B2C的纪年关键词。
卖书的当当不专心卖书了，图书、音乐、影视、运动、服饰、家居、美妆、母婴、食品、3C，我的娘哦，敢情就是新华书店＋百盛商场＋家乐福卖场嘛！不知道百联集团看到这架势后，有没有点危机感？
老冤家卓越自然也不甘人后，从前是飚书，现在是飚百货，你针尖我麦芒，一样都没落下。
从卖书，到卖百货，这个多元化的跨度，是不是也忒大了点？不说系统是否具备了这么好的兼容性，单就经营团队和管理团队，我看都悬！
当然还有更不靠谱的。
你敢想象国美永乐里面卖百货么？你要敢这么想，估计黄老aihuau.com板就敢从看守所里翻墙出来抽你丫的。不过刘强东就敢这么想，不仅想了，还这么做了。这两年，卖家电卖得风生水起，号称×年之后“赶苏（苏宁）超美（国美）”的京东商城，现在的生意那叫一个大啊：家电、3C、家居、服装、厨房、钟表首饰、礼品箱包、运动器械、玩具乐器……赶明儿要有机会认识刘老板，我肯定问他一句：哥，咱啥时候卖非常可乐啊？
最后老美也看不懂了：在中国，难道网上百货真的这么好卖么？新蛋，这个全美最大的IT数码类电子商务品牌，在其中国网站上，也偷偷摸摸挂了一栏：日用百货。我估计，十有八九是让京东给整蒙了。
当然还有我本人非常敬重的陈年老先生。我一度坚信，Vancl极有可能成为网络版的H&M、UNIQLO或者C&A之类的，最不济的话，也得是个网络版的美邦吧。
但当我看到Vancl开始卖Vancl牌床上用品、Vancl牌厨房用品，甚至还代销××牌功能性产品时，我深度怀疑陈年老先生是不是老眼昏花了？零售品牌们扎堆多元化，你瞎起什么哄啊？
当当、卓越、红孩子此类的零售品牌做多元化，顶多是羊肉铺子卖狗肉，品牌的本质没有大变，还属于一个网络零售铺子。Vancl这么一折腾，性质就变了，从一服装品品牌，多元成一时尚生活品牌？还不全是，人家还想捎带着卖点别人家的货，干点零售小店的营生。
忒乱了！
吗啡的善恶两极
其实，单纯撩拨B2C多元化策略的是与非，并无多大现实意义。就好像剥离了使用者的目的，而去孤立地评判吗啡的功过：在一个瘾君子的亲人眼里，吗啡就是吃人的魔鬼；但在手术台上，吗啡却能帮助你挨过那最痛的一刀。
事实上，多元化对于小体格还异常孱弱的中国B2C们而言，的确有如同吗啡一样，自残还是自救？运用之妙，存乎一心！
从营销角度而言，多元化的最大价值，在于以商品的多样化，满足消费者需求的多样化，从而实现单位消费者的销售贡献最大化。
具体到品牌身上，多元化分为两种：水平多元化和垂直多元化。水平多元化一般都是跨领域跨行业的多元化，譬如比亚迪，从电池一脚跨到汽车，够水平。而同一行业同一领域的产品深度延伸，则属于垂直多元化。
垂直多元化，往往基于既有的品牌体系和消费者基础，容易快速获得销售回报，对品牌的负面冲击也比较小。譬如Vancl一开始的垂直多元化，就很有章法。从单纯的男士衬衫，到男士服饰，再到男鞋，既不影响品牌的专业性，又为消费者提供了更多可选择的商品和更多购买的理由，堪称B2C多元化的经典之举。
当Vancl不守“夫”道，进而开发女装、童装、床上用品、厨房用品，进行水平多元化时，就不靠谱了。Vancl是什么？它一开始是一个衬衫品牌，然后又是一个男装品牌，再后来变成了一个综合服饰品牌，再再后来，谁也说不清楚它到底是什么了。用专业术语讲，这属于典型的品牌定位狂躁症。
品牌定位的价值，就是希望建立鲜明的品牌个性，强化品牌对消费者购买行为的影响力。这种品牌影响力，主要体现在消费者大脑中，对品牌选择的优先排序。越清晰的定位，就越有可能和竞争对手之间，建立起清晰的差异化壁垒，进而有可能获得品牌选取的最高优先等级，当消费者有购买需求时，第一个想到的品牌就是你。
而越模糊，或者越模棱两可的品牌定位，就越难进入消费者品牌心智榜的前列。品牌在进行跨行业跨领域的多元化延伸时，首当其冲的，就是品牌定位模糊化。Vancl已经从一个非常清晰的男装品牌，堕落成一个谁也说不清楚的品牌。你们脑海里有男装品牌列表，有女装品牌列表，有床上用品品牌列表，有家居用品品牌列表，但绝对没有“谁也说不清楚”品牌列表。如果有，那肯定是短路了。
水平多元化，稍有不慎，就足以让品牌一夜回到解放前。
写到这里，部分看官肯定会问：那为什么Vancl的水平多元化，波澜不惊，甚至还有点挥刀自宫、神功初成的味道？
这里需要解释清楚一个概念：定位的目的，是为了区隔竞争。越是竞争激烈的行业，就越需要推进差异化的品牌定位。竞争的激烈程度，决定了品牌定位的有效性和必要性。
试想一下，为什么宝洁旗下的潘婷、飘柔、海飞丝，都需要完全独立而鲜明的品牌定位？为什么不让海飞丝一个品牌通吃天下？为什么定位鲜明的霸王，可以从惨烈的洗化行业脱颖而出？而这，也正是诸如Vancl、当当、卓越、京东之类，敢于如此肆无忌惮地水平多元化，而尚未遭受市场惩罚的原因。
在Vancl水平多元化时，还没有哪个品牌有足够的影响力，能乘虚而入，在男士服饰领域和Vancl分庭抗礼。而在Vancl新进入的童装、床上用品、家居用品，甚至是品牌女装领域，又还没有成气候的B2C品牌，此消彼长，两头都占了便宜，这就是Vancl水平多元化貌似没吃亏的原因。
而当当和卓越在图书市场，已经形成了胶着之势。当其中一方寄希望于水平多元化以打破销售瓶颈时，迅速跟进的另一方，堪称史上最愚蠢的跟随者。
一方从网络图书零售商的定位，向网络百货零售商的定位转变时，竞争的另一方此时的最佳策略，并不是跟进，而是坚决出击，利用对方多元化所导致的市场紊乱，集中资源一举奠定图书业网销的霸主地位。难道中国的图书市场还不够你一家吃的了么？
当当、卓越水平多元化的成功，除了新进入的百货网络零售的市场竞争相对空白以外，很重要的一点在于，他们在多元化转型时，竞争对手没有釜底抽薪，而是抱团取暖，否则，中国图书网络销售的市场格局，肯定会被改写。
B2C的赢利困局
什么叫铤而走险？铤而走险就是逼急了人咬狗！
在原有领域内，尚不具备统治性的渗透率和市场占有率，却急于进入新的领域，甚至不惜违反基本的市场规律，对于B2C而言，这就是铤而走险。
B2C们推行多元化的目的，其实比较明了：借助于电子商务模式的货架零成本优势，通过产品线的垂直和水平延展，以多样化供应，提高现有流量的成交率、客单价和二次购买率。
在不增加营销及运营成本的前提下，获取额外的销售回报，进而提升整体的赢利状态，是B2C们一窝蜂多元化的本质渴求。
这种强烈的渴求，折射出B2C行业的最大痛楚——生存的压力，这几乎是摆在所有B2C面前的头号问题，而且很少听到哪家规模企业已经迈过了这道坎儿。
多元化之后的B2C，除了品牌模糊之外，难以逃脱传统行业多元化引发的资金链断裂的宿命。B2C多元化中看不到的成本——库存和物流——绝对是极大的负担。京东上百货频道，如果品类太少，没有吸引力；品类过多，肯定占用资金——那些百货企业不太可能给京东太长账期，甚至可能是现款，一旦难以动销，资金链将立刻绷紧。
无论是因为渗透定价策略，过分透支了毛利空间；还是广告成本高企，导致投入产出不成正比；抑或是低质低价的经营战略，使得真正能带来利润的回头客极少，反正B2C目前尚无自我供血能力，这是一个不争的事实。一旦VC们看不到前景就会停止烧钱，网络视频行业或许就是前车之鉴。
马克思曾经说过一句商业名言：“如果有100%的利润，资本家们会铤而走险；如果有200%的利润，资本家们会藐视法律；如果有300%的利润，那么资本家们便会践踏世间的一切。”对于中国的B2C们而言，只要能赢利，他们敢违背一切营销规律，包括多元化。
本源是营销策略的缺失
如果说，多元化是一种营销战略，那么在这种战略下，掩盖的是京东们极其孱弱的营销策略。除了广告挂帅、低价挂帅，我们看不到B2C为中国营销做出了什么创新性贡献。一旦“广告＋低价”这一粗暴的营销策略，无法为企业发展获取持续的增长销量，进而把流量、销量转化为利润时，做加法是京东们能想到的最后的也是唯一的救命稻草。在他们简单而纯朴的思维看来，国美＋百盛＋家乐福，能解决他们所碰到的问题。
如果写到这里，大家还坚持以为，多元化是B2C们的神来之笔，而非无奈之举，那么下面我问两个简单的是非判断题：
是家电3C行业已经小到让京东不得不去开辟第二战场，还是京东已经强大到在家电3C行业独孤求败，而需要到百货行业来施展才华？
如果大家都认为这两种假设不成立的话，唯一的解释就是：以京东目前的能力，在家电行业根本就养不大、养不活自己。
其实刘老板所遇到的困难，和陈晓的烦恼，有着某种相似之处，但两者所采取的策略却是截然不同的。陈晓是既做加法，也做减法：减法是关掉100家亏损门店，加法是推行旨在提高单店销售和赢利能力的“门店升级计划”。据称，升级后的广州中塔店，单店年销售额有望突破20亿人民币。而刘老板却是独好加法，他的加法感觉就好像是在国美店里面，硬塞进去一家百货商场，反正每天都有那么多的客流，就算他们不买电器，也该会买点百货用品吧。
前两天，一个做实体的朋友在MSN上给我留言：好好享受最后的晚餐吧，等那些实体巨头们开始掺和B2C的时候，以他们的营销能力，再加上采购优势，现在的B2C们全TM玩完。
所言极是！（文章编号：3091106）
