爱华网韧的战斗 ——百年陶氏在新商业环境下能否翻越变革险峰 重大的公司变革涉及广泛，从战略方向调整、业务转型，到人员团队变化、组织架构再造以及公司文化的重构等等，这些变化皆为适应外部环境的改变。而如此复杂的变革也注定CEO们要承受巨大的压力。 变革的成败取决于很多内外部因素，比如变革目标、变革时机的选择、组织与制度保障、内外部利益的协调等等。变革过程中，公司CEO们时常会遇到难以逾越的挫折，有时候，一件意想不到的突发事件就可能会让所有努力功亏一篑。 过去几年里，有着112年历史的全球化工业领先企业陶氏化学公司CEO兼董事长利伟诚就一直为推动公司的整体变革而努力。去年，利伟诚遭遇了变革的生死考验，但他坚持了下来，初步实现了既定的目标。 成功的公司变革者是幸运的，但成功绝非偶然，他们的一个共性是在遇到不可预测的挫折时能凭借“韧的战斗”逾越障碍，最终把清晰的战略目标执行下去，这也是陶氏这家世界500强+百年老店由“沉重的肉身”返老还童的关键 □ 主笔 王强 连日来的暴雨令上海潮湿而闷热，8月5日，上海难得出现了蓝天白云。午饭时间，位于上海张江高科技园区张衡路936号的陶氏化学公司（Dow Chemical）上海中心的餐厅里比往常热闹很多。老员工们发现，原本宽敞的餐厅很难找到空位。 “本周罗门哈斯的400多名员工开始入驻陶氏中心办公了。”陶氏亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦健铭向《商务周刊》解释到。罗门哈斯在上海的办公大楼就位于与陶氏一街之隔的对面。 这一切来之不易，尤其是对于陶氏化学公司董事长利伟诚（Andrew Liveris）而言，能最终收购罗门哈斯（Rohm & Haas）这家全球领先的特种化学品生产商，为其一直推动的公司转型战略添加了一个重要的注脚。 半年前，利伟诚却承受着来自内外的巨大压力。今年1月27日，美国股票投资分析电视节目“Mad Money”主持人Jim Cramer这样公开羞辱陶氏的CEO：“利伟诚可能是有史以来将一家公司经营得最糟糕的CEO。他的经营方向在哪里呢？是把这家公司搞垮！” Jim Cramer用嘲讽的口吻评价到，利伟诚给罗门哈斯的钱太多了，可以用overpaying（多付钱）来形容。 外界也注意到，一直是达沃斯论坛常客的利伟诚缺席了今年年初的这一商业领袖盛会。当时，利伟诚确实遭遇到了职业生涯中前所未有的困难。自利伟诚接掌这家百年化工公司，就一直试图让它变得更轻，其中主要的一步棋就是并购罗门哈斯。 创建于1909年的罗门哈斯在特殊材料创新技术和解决方案的创新和开发方面一直处于全球业界领先地位，在电子化学品、涂料以及建筑和包装材料等领域都具有很强的优势。利伟诚很早就希望收购罗门哈斯创造协同增长，通过扩大特殊化学品和高新材料业务，陶氏的业务组合将向高增长、高利润的领域转移，促使陶氏向利润增长型企业转变。 但收购这样一家领先公司需要巨额资金，去年，陶氏在宣布正式收购罗门哈斯时，曝出的总收购价格高达188亿美元。为了筹划资金，除了利用“股神”巴菲特、科威特投资局的财务支持以及花旗集团等的债务融资外，利伟诚还初步与科威特国有公司Petrochemical Industries Inc.（KPC）达成协议，双方通过成立合资公司，陶氏将获得95亿美元的现金。 但雄心勃勃的并购开始不久，金融危机来临，KPC撕毁了原先的合作合同，紧接着，由于资金压力，陶氏不能按期执行收购合约，罗门哈斯一纸诉状把陶氏告上法庭。这些意外似乎让利伟诚的努力夭折了。 然而，后来的事实并没有让Cramer一语成谶，通过艰苦的努力，利伟诚没有把这家全球最大的化学品公司搞垮，而是最终把罗门哈斯收入麾下。 事实上，自2005年以来，利伟诚推动的公司转型计划就承受着巨大压力。他布下的棋局如此庞大，涉及到公司的业务调整、组织构架重构、管理模式变化以及外部客户关系的再造。过去几年，更加错综复杂的外部商业环境变得让所有这一切更迫切，也更艰难——当然，如果变革成功，陶氏的未来也会是更大的大场面。 利伟诚的理想 无论从哪个角度看，操刀变革一家百年老店+世界500强，都是一件极其辛苦和冒风险的事情，但对于公司的CEO来说，又不得不顶着巨大的压力工作。在陶氏的历史上，因为变革失败的CEO不是没有，最近的例子就发生在利伟诚之前。 2000年年末，威廉·施达伟（William Stavropoulos）辞去陶氏公司CEO职位时，考虑再三后选择为陶氏公司工作了32年的宿将迈克尔·帕克做接班人。当帕克接任公司首席执行官时，全球化工行业陷入一个严重的衰退期。不仅如此，陶氏化学公司那时还刚刚以116亿美元收购了联合碳化公司（Union Carbide）。这是陶氏公司有史以来最大的一次收购，位于密歇根州米德兰市的陶氏公司也因此背上了沉重的债务负担。 面对困境，帕克没有表现出当年施达伟应对公司财务危机时的果敢和迅速。在公司发展繁盛期成长起来的帕克虽然采取了裁员措施，但在削减开支方面举步不前，随后，陶氏化学公司从连续7年赢利的黄金期迅速陷入连年亏损。已经当上董事长的施达伟不得不在2002年底重新坐回了自己原先的办公室。 施达伟不得不再次寻找接班人。曾任集团业务部总裁、负责功能化学产品事业部(Performance Chemicals)的利伟诚进入了他的视线，2003年11月，利伟诚被任命为公司新任总裁兼COO。这一年，利伟诚49岁，进入陶氏已经27年。2004年末，利伟诚正式接替了施达伟的CEO职务。 按照公司的决定，除了继续把重点放在改善公司财务业绩的执行计划方面外，利伟诚还开始负责制定陶氏的长期发展战略和组织机构调整。 成立于1897年的陶氏化学公司经历了上百年的发展，凭借强大的研发优势，其基础化学品业务已经确定了全球领先的地位。但到1990年代中期，陶氏化学却处在一个十字路口，那就是陶氏一直立足的根本已经风光不再：陶氏的一些看家产品是在二战期间声名鹊起的，经过半个多世纪的发展，很多高难度工艺门槛降低，全球竞争越来越激烈，基础化工品业务受产业景气周期影响较大，同时规模生产的边际利润递减。
更令陶氏等化工巨头头疼的是，由于国际油价飞涨，中东的石化公司依靠廉价的上游原材料成本大举进入基础石化领域。2000年以后，陶氏化学的市场地位受到了重大挑战，北美和欧洲的业务甚至出现萎缩。 为了应对外部商业环境的变化，在施达伟时代，陶氏就开始尝试公司转型，比如关闭低利润的工厂，出售非核心资产，成立高利润的功能化学品事业单元，并开始了一系列高姿态的收购活动。2001年陶氏完成对美国联合碳化公司的购并，成为当时业内轰动一时的新闻。购并使陶氏企业规模迅速扩大，但如此大宗交易由于遭遇到基础化学品利润进一步降低等问题，并没有达到最终预期。 显然，施达伟在卸任前，陶氏并没有实现彻底转型。利伟诚时代的陶氏依然面临着迫切的转型压力。由于上游石油和天然气的价格更加高企以及竞争的进一步加剧，陶氏曾经引以为傲的基础化学品业务已经不再能被倚为支柱。2004—2007年，陶氏基础化学品业务板块的息税前利润就不断下跌，从最初的16亿美元下挫至2007年的8.13亿美元。2008年，陶氏的基础化学品业务总销售额为56亿美元，但息税前利润已经只有1500万美元。 “我相信未来油气的价格和原材料的价格还是会上升。”6月2日，利伟诚在出席上海陶氏中心揭幕仪式时接受本刊采访时认为，这不但会导致未来陶氏原材料成本持续上升，进一步侵蚀利润空间，而且还会带来更激烈的同质化竞争。 所以，上任伊始，他就试图让陶氏摆脱对上游石油及天然气等原材料的成本束缚，彻底转变业务结构，保证高利润增长。与此同时，伴随着陶氏业务的转型，利伟诚还从内部的组织架构和管理模式上对陶氏进行大规模改造。 “所谓转型，意味着致力于以不同的方式开展工作。我们正在从高度集中及标准化的模式，转变为由3个迥然不同的业务模式和1个精简高效的公司中心组成的新型架构。”利伟诚说，“今天的重组将有力支持陶氏未来的发展。鉴于当前世界经济危机的急剧蔓延，我们正在加快实施这些措施，而且我们必须调整自身以适应市场低迷的严峻挑战。” “轻资产”之轻 在困难时期，虽然很多公司高管都知道问题症结所在，但在执行上却表现得千差万别。与迈克尔·帕克的犹豫不决相比，利伟诚在消减开支、关闭和出售低利润的非战略性资产、改善公司财务灵活性方面非常果断。 1976年就加入陶氏的利伟诚认为，陶氏多年立足的烯烃类等基础化学品受行业周期和成本波动的影响太大，为了下一个百年的发展，首要的是减轻基础化学品业务的比重，虽然这在情感上有些难以割舍。 2005年，陶氏开始在上游产业实施“轻资产”战略。“轻资产”战略的首要措施就是裁员闭厂，出售一些非战略性资产。这前后，陶氏首先关闭了在北美的30多个工厂。2006年4月1日，施达伟正式退休，利伟诚兼掌董事长一职。这一年，陶氏将南非的铬鞣化学业务转手给朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁员1000人。 利伟诚在一份书面声明里明确指出，改善财务结构、降低成本一直是陶氏的当务之急，今后陶氏将持续致力精简组织，强化资产与企业结构。 外界也明显感觉到，从2007年开始，陶氏转型加速。其中的重要原因是日益紧迫的成本压力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏运营成本的一半。2008年，全球金融危机来临，陶氏在能源和原材料上的花费更是达到320亿美元，是2002年的4倍。 利伟诚不得不更大范围的展开成本压缩。2008年年中，陶氏停止了四种基础化学品的生产，年底又宣布暂停欧洲和美国高成本地区的20多家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工约6000人。 关闭和暂停的工厂将影响到公司30%的产能，但如此激进的成本削减，在利伟诚看来，是不得不为之的无奈之举，因为除面临高成本压力外，正在推进中的罗门哈斯并购案也需要大量的“真金白银”。 从2005年开始，陶氏也在加速出售一些非战略性资产，以避免这些低利润板块影响整体财务表现。2008年，这一进程达到了前所未有的速度。陶氏专门成立了一个“投资组合优化”部门，仔细研究和探讨哪些业务应剥离出去，哪些业务必须保留。 陶氏亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦键铭说：“这涉及到整个公司的资产和投资组合的平衡管理，是陶氏公司决策层最重要的工作之一。” “有一些资产的剥离是必需的。”利伟诚进一步透露，“资产剥离判断的标准就是看其是否符合我们战略性增长目标。未来陶氏侧重于高增长的业务，对于那些比较成熟或者我们没有优势的、没有办法继续成长的业务，恐怕我们就会选择把它剥离掉。”
