爱华网《中国经济周刊》记者 邹锡兰 ★许社功 陈文娟/广东三水报道
广州市东风路上的健力宝大厦，正在悄然改变。
两个月后，这座曾包含了健力宝饮料当年辉煌与衰落双层意义的地标大厦，将正式被接手的地产公司改换成自己的名字。
如今的健力宝，似乎也能像这座大厦一样，虽然易手，但依然不倒，在抛掉过去的阴影时，寻找到新的发展点。
需要注意的是，一个因“北京亚运会”而崛起，随后又经历了大起大落的健力宝，25年后会以什么姿态回归？会借2010年广州亚运会再掀“魔水旋风”吗？
但和25年前不同的是，斗转星移，中国饮料市场已群雄四起，健力宝如何卸下历史的包袱，自我救赎，再创辉煌？近日，《中国经济周刊》记者专程赴坐落在广东佛山市三水区的广东健力宝贸易有限公司，专访其总经理李文杰，及广东佛山市三水区区长卢立湃。
“命运”三步曲：“魔水”的变迁
健力宝要获得“下一春”，很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”，迈过历史的坎。
对于一代中国人来说，“健力宝”三个字的含义，早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线，而是一部传奇，一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。回顾健力宝历史，依然具有现实的警醒意义。
李经纬时代：
极盛到极衰的警醒
上世纪八十年代末到九十年代初，“健力宝”风靡中国城乡，谱写出中国饮料之王的传奇。而李经纬，则是这传奇的缔造者，开启了健力宝的崛起时代。
1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬，无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品，但由于滋味如同药水难以下咽，没有厂家愿意生产，便主动找上门去要求合作。
当年8月，李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”。在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，酒厂终于成功“做”出了饮料。
“健力宝”——中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。8月7日的女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”。这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
《东京新闻》的记者有贺不经意发现，中国女排选手在比赛中一直在喝一种从没看见过的饮料，便信手写了一篇花边新闻《靠“魔水”快速进击？》。随后，这条新闻又被一位随团采访的《羊城晚报》记者改写成《“中国魔水”风靡洛杉矶》，并被广泛转载。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”。
1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个转折点。李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7.5亿元订单。这一年，健力宝完成了原始积累期，开始迎来腾飞的7年黄金时段。
1994年，健力宝销售额超过18亿元，到1997年，健力宝集团的年销售额一举突破了50亿元，举目国内，无人可及。同年4月，健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均在饮料企业中排名第一。
健力宝达到了历史的鼎盛高峰，然而危机已经悄悄来临。
飞速发展的健力宝，将“民族情结”发挥到了极致，擎起了“抗击两乐”的大旗。虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争对手，但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。包括1994年健力宝大举“杀入”可口可乐老家美国时，也不过是雷声大，雨点小。结果是，美国超市里根本看不见健力宝的身影，看得见的，只有健力宝花500万美元在帝国大厦买下的一层办公楼。
1997年，饮料行业风云突变，“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进行“包抄”。在“两乐”的凌厉攻势下，健力宝节节败退，大连的大片市场失守，整个集团遭遇重创。
从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到1998年，“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山，2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%。
在与“两乐”的对抗中败下阵来之后，健力宝仍没能正视中国的饮料市场已经开始细分的现实，始终固守大众化、多元化的营销战略。健力宝与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品，四面出击地推行着多元化扩张，加剧了健力宝的衰落。
同时，企业内一直存在的体制和管理混乱也开始凸现。
1986年，健力宝首次改制后，股权架构成为：广东健力宝饮料厂占健力宝集团公司的60%股权，澳门南粤集团有限公司占10%，香港顺明企业有限公司占5%，而广信企业发展公司占15%。就这样，健力宝成了一个独特的外资型国企。在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”的时候，集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，已实现了自主经营的“厂长经理负责制”。
三水市政府一位相关人士对《中国经济周刊》如是评价李经纬的管理团队：过早的施行“厂长经理负责制”，有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。
据知情人士介绍，此后，当时的三水市为了完成就业率，又提出一项要求：健力宝的员工必须保证三水人占到45%的比例。
这位知情人士告诉记者：“政府在企业安插人事的结果是，很多有裙带关系的当地人成了健力宝的主要中、高层骨干，这导致企业内部管理队伍老化，人情代替制度，管理异常混乱。”
1997年，38层高的健力宝大厦在广州落成，公司资金旋即“断奶”。“8个亿啊，把公司的流动资金都抽干了，连员工工资也发不出来。”而李经纬对其团队的“承诺”也很难再兑现，空头支票越开越多，“江山”便开始动摇了。“包括后来翻出来的各种经济案件，其实都是内部举报的。”上述人士向《中国经济周刊》回忆说。
终于，在2001年，健力宝的“好日子”过到了头。健力宝销量直线下滑，员工工资发不出，银行上门催债，健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨飘摇”。
改制，成了健力宝的出路。
张海时代：
改制风波下的品牌之殇
2002年的第一场雪并没有给健力宝带来好兆头。这年，迫于无奈的健力宝进行改制，谁曾想，改制让衰弱的健力宝又栽进一道坎里。
2001年6月，由原三水市政府办公室、国资办、体改办、工业局负责人和健力宝两位副总组成的改制六人小组诞生。他们的首要任务就是按健力宝4.5亿的资产评估价，以半公开的方式“招商”。
此时，三水市政府心目中理想的买家是国内饮料业同行，而最重要的一个条件就是，“必须承担健力宝所有的员工及负债”，因为只有这样，才能保住健力宝的品牌。
从开始和青岛啤酒(28.26,0.10,0.36%)集团谈，改制小组辗转找了法国达能、新加坡第一食品(14.49,0.06,0.42%)、香港永富、新疆德隆等等企业，但却没有一家愿意掏钱来买一家“问题成堆，前景堪忧”的厂。唯一对健力宝“有点兴趣”的达能，也只愿意买下健力宝的“壳”。
一直到浙江省国际信托投资公司的出现。在改制小组看来，浙江国投是一家实力雄厚的国有企业，并且进行过发展饮料新市场的调研，对采购、现金流管理、新品研发都有一整套思路。而最令三水市政府欣喜的是，它不仅没有讨价还价，还承诺会接管健力宝所有的员工和债务。
2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股份，作价3.38亿元。
自此，健力宝进入代表浙江国投的“张海时代”，李经纬黯然退场。
健力宝的命运，就这样仓促地被交到年仅28岁的张海手里。
为了一扫李经纬时代的“老气”，张海一上台，就对健力宝进行了大刀阔斧的“格式化”改革，健力宝18年来的运动饮料路线，朝“时尚饮料”方向来了个180度的大拐弯。
2002年4月，张海不惜舍掉五六个亿的营业额，把健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产，旋即推出了“第五季”。并且是一口气推出维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，令人眼花缭乱。
在高密度的广告轰炸下，“第五季”全年获得了10亿元的销售额。这让张海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一个全新的品牌——“爆果汽”。为了更吸引年轻消费者的眼球，他大胆地启用了被人戏称为“农药瓶”的黑塑瓶作为产品包装。2004年3月，健力宝还推出茶饮料。
尽管张海的原意是用健力宝攻运动饮料市场，用第五季、爆果汽攻生活饮料市场，从而形成夹击。但事实上，在整个集团的资源向后者的重度倾斜中，在市场上拼杀多年的核心产品健力宝运动饮料，已不知不觉间被张海“休克”掉。健力宝成功的基因及核心竞争力，就这样一点点地被削弱、剔除。过度的产品延伸加上过度的广告轰炸，让健力宝的定位更加模糊不清，在五花八门的产品堆里，它从运动饮料的代表沦落为一个人人皆知却又人人不清楚的饮料品牌。
让健力宝加速陷入困境的另一个原因，依然是曾经让李经纬吃够苦头的多元化扩张战略。
从2002年底到2004年初短短一年多时间里，健力宝收购了西北化工(5.40,-0.11,-2.00%)、河南平顶山宝丰酒业、华意电器、湖北双环科技(8.30,-0.07,-0.84%)，投资3个足球俱乐部、江西景德镇健康产业园……
这种盲目扩张的恶果再现李经纬末期的资金困局，2004年初，健力宝集团出现资金危机的端倪，拖欠供应商货款、经销商货物成为了家常便饭。没过多久，产品变味事件爆发，近2亿元的产品和价值几千万元的原材料堆在仓库里，健力宝彻底掉进了资金黑洞。
