爱华网经济生活波谲云诡。有的企业昨天还鲜为人知，今天已是风光无限；而有的企业正在高谈阔论，却已危机四伏，险象环生。表面上看，这些企业的领导者并非都那么无能，可为什么总是达不到预定的目的？为什么显得合理的战略反而招致了灾难？为什么以前不会出错的组织，突然间开始迷路了呢？ 根据国外专家的一些分析，参照近些年国内企业的运作实例，笔者认为：在一个企业由盛转衰、荣极反辱的转折关头，实际上已有许多预示：危机的“信号灯”早已频频闪烁，只是这些企业的领导者缺少必要的警觉罢了。 信号一 个性模糊，随波逐流
管理者在企业步入发展的快车道以后，最易忽略一些至关重要的问题：本企业的技能优势究竟是什么？合理的长期和短期目标是什么？在自己的竞争环境中什么是盈利的重要推动力？ 如果对自己的企业“到底是干什么的”，或者“最适合干什么”，都没有基本的了解，决策就会变化无常，就会做出一些紧随“潮流”，但对自身条件来说显属不当的举动。许多管理者竟然根本不理解其业务的基本原则：只做自己最熟悉、最擅长的事情！但这却是一个屡为经济现实所反证的事实。从早些年的“一窝蜂儿”上马纺织厂、汽车厂、家电生产线导致严重的产业趋同、库存积压，到近些年的“多角化经营”、“网络虚拟经营热”引发的资产结构不良、经济泡沫化现象，都充分说明了这一点。 时刻记住自己的“个性特色”，就意味着知道自身的优势所在，明确自己该坚持什么。同时，也就明了自己不该做什么，不能做什么。 信号二 不察趋势，昧于守成 “人无远虑，必有近忧。”管理者必须经常思考企业的现在和将来这两个时间因素。无数事后反思告诉我们，这是一个多么普遍的易被遗忘的“戒律”：国有粮食企业在改革的目标模式渐趋明确的前夕，就应预料到有朝一日国家会放松对粮食经营的管制，从而尽早着手强化内部管理，降低成本和损耗，以应对新的形势和竞争。航空公司也应预料到随着航空业内部投资主体的多元化，运力运量的飞速增加，加上铁路提速、公路设施现代化，必然会上演为争夺客源而爆发的极为激烈的机票价格战，并应开始控制成本、调整自身的经营策略。而今天的烟草生产企业更应该预测到：随着环保意识的深入人心和社会文明程度的提高，迟早会爆发一场反吸烟的社会浪潮，未来的日子不会像现在这样美满。但是，所有这些行业的管理者却缺乏看见今后的障碍并为之作好打算的远见。正如美国阿瑟·利特尔公司的总裁埃里克森所言：“你应该问自己，你的战略是否很灵活，足以应付最意想不到的局面。你应该考虑到荒谬绝伦的情况并在做计划时包括进去。” 此外，对其他的若干事业，诸如管理者对所在地区的社会责任、消费者运动的发展趋势和最新变化，也要密切关注并认真思考，最好是未雨绸缪，至少也要早有思想准备，否则，将会受到严厉的惩罚。 信号三 旧式难舍，排斥变革 每年都有许多曾经灵活的企业暴露出老运动冠军的缺点：依赖过去的模式，徒然地试图重新获得过去的荣耀。这种被动完全源自人的本性：我们大多数人都很难拒绝过去那些效果很好的技术和战略对我们的诱惑，也很难看到采用新战略和新技术的必要性。尤为可怕的是这种管理态度极具传染性，“当领导层出现这种特殊的疾病—不能放弃不再起作用的战略时，你常常可以预测，它会很快传染给公司的各个层次。” 回顾三十年来我国经济领域中的诸多重大变故，不能不令人为此而感慨。改革初期的“草莽英雄”们，靠勇气和一技之长，曾经一度风光无比。然而随着产业空白点一个个地被填满，竞争不仅靠勇气，更需靠技能和智慧时，不能自我革新者便被无情地淘汰了。当信息和营销技艺尚未决定市场消费的走向时，那些埋头于生产和质量的公司，也曾经如日中天，劲头十足。但当“注意力经济”、“网络时代”开始为人们津津乐道的时候，这些只重“内功”，忽略“外功”的企业，便悄然隐退于各个产业领域和消费者的视野之外了。 “旧的方法最好”的观念，如果不丢掉，会阻碍企业的革新和发展，今天事业兴隆的企业的管理者，如耽于安逸，坐食其前人努力革新所蓄积的成果，将是十分危险的事。因此，不论任何事业，都要抛弃不合时代潮流的包袱和方法，要在革新的领域充分活动，光大前人的成果，不断地革新进步。 信号四 耕耘有疏，客有离心 上世纪90年代以来，几乎所有的管理书刊都把“与顾客保持密切关系”作为自己阐发的主题，也几乎没有一家公司会认为：不需重视与顾客的关系依然能取得经营的成功。但事实却是：仍有许多公司相继遭遇失败，原因恰恰是它们与自己最重要的顾客失去了联系。当南京城里的“苏果超市”、“家乐福超市”以低价、方便、实惠、放心，把越来越多的市民拉向自己的怀抱的时候，一些商家仍在追求以“豪华气派、高价位、国际名牌”为标志的所谓“高档次”转型经营，以至开业仅两月即以“月庆”为由大幅打折（有的商品低至一折），企求重聚人气。当中国移动的手机资费标准已与中国联通相差无几，而开通的服务项目数倍于联通时，中国联通仍将吸引客户的重点放在所谓的“价廉”上，以至让中国移动占据了压倒性多数的市场份额。当周星驰《大话西游》里的经典“爱情表白”已被大陆的青少年以“酷毙了！”的极高评价引为自己的“口头禅”的时候，日本的诸多喜剧电影仍在以与二十年前《寅次郎的故事》几无差异的搞笑手法和艺术设计试图重新争取中国观众，终至微澜难兴。 所提供的产品或服务的市场生命周期较短的企业—高科技、零售、时装、娱乐等，如果未能及时察觉顾客兴趣爱好变化的潮流，而随之采取相应行动的话，就特别容易失败。 不管经营什么业务，真正与顾客保持联系需要做的往往不只是进行市场调查和建立临时性的课题集中研究小组。精明的管理者正越来越多地把注意力集中在不再需要其产品或服务的重要客户身上。因为“你从错误中学到的东西，比从成功中学到的会更多。” 信号五 志士怀怨，内耗丛生 管理者要能使每个部属都感觉到他们自己有价值，并使他们对工作感到有所贡献，因此对部属的意见和批判，要以宽容的心胸予以接纳，这样部属才愿意并敢于与你交流沟通，进而主动提供消息情报和商机，这样企业才会成长和壮大。 遗憾的是，越是企业迅速发展，亟需志士能人献言效命，而领导者务须宽以待人、处事公平的时刻，恰恰常是领导者自我膨胀、自以为是、难纳忠言之时。 任何一个迅速成长而跨入大企业行列的公司，几乎没有例外，总会有一些不适于大企业格局的人占据重要的位置或职务。因为这些创业功臣们在企业草创之时，其能力和视野尚能与当时企业的规模和其责任相配合。但随企业的快速成长，他们已渐觉力不从心。后起之秀的勃勃锐气和逼人才气又常令其陈旧的经验和暗淡的智慧相形失色，焦虑和嫉妒引发的恐惧极易导致失去理性的刚愎自用、尖酸刻薄等情绪化行为。 当企业的领导层成员对下属持有狭隘的看法，或年轻人的热情被暮气沉沉的组织气氛压抑而渐趋冷却时，失意者往往会由消极而致持敌对态度，这些人往往能分裂并搞垮企业。因为他们深知企业的“致命创伤”，而又富有才智。如果等敌对行动变得显而易见后再试图解决，那便为时已晚了。 同样，当领导层鼓吹某种论调，而行动却是另一套时，造成的玩世不恭和憎恨虽不很明显，但同样是致命的。一个较为普遍的例子是：如果领导者在要求下属勒紧裤带、勤勉敬业时，自己却中饱私囊、花天酒地，这将极大地推动企业迅速走向崩溃。
