爱华网撰文/何仁（财经评论员） “通钢之乱”的根本是企业内部利益各方未能形成有效的共同治理机制。 建龙集团重组通化钢铁集团的努力最终以悲剧的方式收场。但如果仅将总经理陈国君的死归结于个别偶然事件，则是降低了陈国君生命的价值。中国的国有企业改革，在取得巨大成绩的同时，其中的经验教训也应被人们记取。 从表面看，冲突起因是通钢职工对陈国君的一些具体管理作法不满，如裁员、减薪等。有通钢职工说，陈国君死的是很冤，但他太拿自己当个人了，而太不拿职工当人了。这只是义愤之词。问题的根本则是企业内部利益各方未能形成有效的共同治理机制。 任何所有制形式的企业，只要一创立就不再是单一的利益主体了，就必须有一个各方利益协调的机制。利益方包括：政府、企业，股东、企业家个人、职工、其他利益相关方。 在上世纪50年代，中国企业非国有即集体，似乎只有一个主人，即国家（集体），但实际上由于企业一定是众人参与的事业，自然而然就有了职工利益方面。到了1978年，国家政治经济一恢复常态，国家很快就在国有企业恢复实行党委领导下的厂长负责制和职工代表大会制度。 在资本主义国家，企业的治理机制更为完善和成熟，除了股东大会、董事会、总裁（CEO）的治理机制外，还有工会方面，有时还会有政府方面的代表。只有在企业治理机制能够正常运行时，企业才能得到发展。上世纪80年代，日本的国有铁路亏损严重，经营不下去。政府要实行民营化，采取大规模裁员等企业管理措施。1985年，日本国铁有职工30.7万人，而组建的新公司只能接收21.5万人，将剩余9.2万人，这激起员工强烈不满，有人甚至提出了激进的口号：“生为国铁人，死为国铁鬼”！但由于有正常的企业治理机制，经过各方协商，在1987年具体改革方案出台时对这部分人的处理方法有两种：一是以发给退职特别津贴和帮助重新就业的优惠政策动员职工自己自动退职；二是将那些既未被新公司聘用也无退职意愿的职工收容在清算事业团内设置的“人才活用中心”对其进行职业培训，三年内帮助其重新就业，在此期间由清算事业团发给待业津贴，但是只管到1990年4月1日，那时尚未就业者将自谋生路。这一方案得到各方认可后，企业得以重组，经营业绩大为改观。 在目前尚在进行的美国通用汽车的改革也是如此。人们普遍认为通用汽车破产重组的最大障碍在于工会，通用汽车过高的职工福利待遇使美国汽车失去了竞争力。有分析认为，通用汽车每个职工每小时综合成本比日本汽车高出15美元，认为工会力量是拖垮通用的重要原因，但工会力量并非是非理性的。在经过与政府、资方艰苦的谈判后，5月28日，底特律数千名工会成员投票，通过了修改后的新劳动协议方案。全美汽车工人联合会（UAW）主席盖特尔芬格说：“通用正在经历史无前例的危机，工会的谈判方认识到，如果不接受政府的要求，将意味着通用的彻底倒闭，因此工会做出了艰难的决定，修改原有的劳动协议，为通用缩减成本。”工会让步主要在取消牙科、眼科的福利医疗，减少6分钟的工休时间，鼓励提前退休和自动离职等。几年前世界化工巨头德国拜耳的重组也是如此，在谈判最后关头工会方做出了让步，以全体职工缩减工时（意味着降低工资），以换取保留一千多名员工的饭碗，使重组顺利进行，企业重现生机。 因此，我们可以看出，企业治理并非仅是几个大股东的事，也不仅仅是企业与政府部门的事，完整的企业治理应该包括企业内利益相关的各个方面。缺少任何一方都不会形成完整的企业治理机制。而在不完善的企业治理机制下，任何好的，先进的管理方法、方式都有可能失败。陈国君之死，不在于他推进的管理改革方式如何，而在于他在一个尚未形成完善企业治理机制的企业进行管理改革。 惜乎，陈国君！没有治理，何来管理？
