爱华网《商务周刊》：汉高划分了“能源与气候”、“水与废水”、“原料与废料”、“健康与安全”以及“社会进步”这五大关键领域，请问为什么要这样的规划？ 罗思德：这五大关注领域的规划是汉高在可持续发展中不断总结的结晶。汉高在1992年的年度可持续性报告里就开始列举事实和数据，以记录我们对于这五大关注领域所做出的贡献。我们认为，气候变化是复杂的环境问题，也是当代全球面临的挑战之一。在使用汉高产品的过程中，能耗和相应的二氧化碳排放通常很受重视，因此公司集中力量开发高效率低能耗的产品和技术，同时优化生产流程。 在水和废水方面，汉高把减少生产和使用中的水消耗作为重要目标，这既涉及到生活产品，也关系汉高为工业客户提供的技术。汉高的洗涤剂、家用清洁剂、美容和化妆品，使用后都最终变成废水，因此我们这些产品的设计中注意了不对地表水产生不良影响。 对原料与废料的考虑是，地球上现有的资源愈加缺乏，为了降低对原材料的消耗和废物的排放，汉高使用了资源保护性生产工艺。凭借越来越有效率的配方，汉高得以使客户和消费者减少汉高产品在使用中的必要剂量，汉高的许多产品都为耐用品延长了使用寿命，从而保存了价值。 同时，生产车间、产品和产品成本的安全是公众热切关注和争论不休的主题。汉高一向把员工、顾客和消费者的安全和健康放在首位。在生产车间、生产流程，以及汉高产品的使用等环节皆是如此。而且，卫生问题对全人类的健康至关重要。 第五方面，保证经济发展和社会的平衡是整个社会及政策制定者面临的重大挑战，汉高的业务活动创造了相应价值，创造了公平雇佣条件和就业机会，汉高通过种种方式为社会平等和进步做出了贡献。 《商务周刊》：汉高如何平衡公益和环保的追求与企业利润之间的关系？在很多人看来，两者经常会是冲突的。 罗思德：早在1972年汉诺威展览会上，汉高首席执行官 Konrad Henkel博士就发出警告，“仅仅关注利润的公司很快就会遭遇惨重损失”。作为汉高的主要股东，汉高家庭成员们一直鼓励公司高级管理层与全体员工共同遵循这种自然利润导向的企业经营模式，我们深信有效的环保措施和社会责任感是一家公司取得长期成功的关键。 全球化竞争让市场中所有的公司都面临新的挑战。在应对这些挑战时,将产品性能以及对人们和环境的责任结合在一些显得日渐重要。汉高的可持续性发展战略贯穿我们整个价值链。我们视这样的战略为一种机遇,区分于其他的市场竞争者,汉高为客户和消费者提供更多的附加值。 我们的消费者已经认同了汉高在可持续性发展方面作出的贡献以及获得的领先地位。我们相信汉高对可持续性发展的持久关注将会为我们创造长期的价值。在经济危机的今天,将理解可持续性发展视为机遇变得更为的重要。 日立“拳击”绿金 □ 记者 张娅 作为较早捕捉到中国节能环保商机的企业之一，日立在中国获得的第二个国家级项目正全面展开。6月20日，日立与31家宁波市企业一并签署了“关于推进节能诊断国际合作的意向协议”。作为2008年5月日立与国家发改委签订《中国中小企业节能减排示范项目》协议后具体落实的案例，宁波项目由日立与宁波市共同推进。中国日立集团总代表大野信行解释道：“中小企业分布零散，如果每个都单独签约会比较繁复，所以我们在宁波市政府牵头的情况下做这样一个项目，不仅对中小企业有好处，对日立来说也是一件非常有利的事情。” 日立投资环保技术的构想始于1993年，但直到1999年日立遭受财务危机不得不进行改革之后，环保才作为一项明确的战略提出。2006年，日立进一步制定全方位推进革新的“环境构想2015”。当年4月1日，日立的“中国节能与环境事业化推进项目小组”成立。根据当年底制定的全新中国事业战略，日立2010年度在中国市场的总销售额将达到120亿美元，如果加上从中国境内向世界其他地区的出口，到2010年日立在中国地区的事业规模要达到130亿美元。这个新战略的重点在于，在整合“One Hitachi”的目标之下，用节能和环保新技术打开这个世界上最具潜力的市场。 2007年9月27日，在第二届中日节能环保综合论坛上，日立首先与云南省政府签署合作协议。云南省第一批试点的是昆明钢铁集团有限公司和云天化集团。2008年10月，云南试点工作完成。在初期平均节电率20%以上、最高节电率37.1%的成效鼓舞下，日立与云南省其他企业的合作全面展开。 在2008年11 月28 日召开的“第三届中日节能环保综合论坛”上，日立又与宁波市政府就“日立-宁波市中小企业节能环保合作项目”签订了协议书。来自日立的数据显示，日立首先以浙江长华汽车零部件有限公司、宁波宝迪汽车部件有限公司作为试点对象，分别针对两家企业的设备使用特点，总计提出20余项节能方案，其中浙江长华以其2008年工厂整体实绩为基准，预计能源费用降低率为9.4%、标煤降低率为8.4%。宁波宝迪预计能源费用降低率为10.4%、标煤降低率为14.0%。正是基于显著的预计效果，宁波市再次选定31家企业，与日立签署了全面合作意向书。 从云南项目到宁波项目，日立在拓展中国节能环保市场时“聚力成拳”的功夫越发娴熟。实际上，联合各级政府的力量，正是日立中国环保项目推进战略的独到之处。从2006年到2008年，日立与中国发改委已经联合召开了三次关于节能环保的技术交流会。 “聚力成拳”的另一个表现是，日立以一个综合方案提供商而非单一产品生产商的形象出现在市场上。目前，日立中国在节能环保领域已拥有涉及电力及工业设备系统、楼宇系统、城市交通系统、信息通信系统、建设及资源开发系统、电子消费产品、信息电子及面向数字家电产品的零部件与材料、汽车系统与汽车系统材料、物流等方方面面的技术和服务。 进入日立后的近40年时间里，大野信行的绝大部分工作经历都与公司的通信信息系统相关。这位今年4月刚刚走马上任的日立中国总代表希望把日立的IT控制技术也融入到其所有社会基础设施产品中。“能够区别于其他公司、贯穿于日立所有产品始终的，就是节能环保和IT这两个理念。”他说。在云南的项目中，日立（中国）研究开发公司就开发了一套节能可视化监测系统，以发掘工厂节能的潜力。 值得一提的是，针对中小企业情况各异的特点，日立在宁波采用的是一种定制服务，即为企业提供“节能诊断”。“节能诊断”专家们主要来自日立总部的制造事业部，通过日立集团多年节能活动的经验，专家们可以对工厂能源使用实际数据进行分析，提出相应的节能实施改善方案。由此，日立收取的费用由两部分构成，其一是初期的诊断费用，其二是成功报酬，也就是企业节省下来的能源费用中的一部分。尽管大野信行强调，日立为企业提供的解决方案是一个综合性的解决方案，而不仅仅只限于运用日立的产品，但这种方式给日立相关产品销售带来的积极影响显而易见。 接下来，日立即将把在宁波的“节能诊断”模式推广到全国。“这是一个很好的开端。”大野信行说，“今后我们在中国还会做更多、更大的节能环保项目，比如核电、风电以及太阳能发电，在火力发电和水力发电这两个目前主要的发电形式上也会大有作为。” 让日立对“绿色中国”的很多想法带来效益 ——访日立中国总代表大野信行 《商务周刊》：日立2005年底就宣布要进入中国的节能环保领域。如何把这样的口号落实到企业的具体业务中？ 大野信行：对于节能环保我们认为有狭义和广义之分。在狭义的概念下，日立在中国成立了节能环保事业推进项目小组。2006—2008年，日立集团与国家发改委召开了三次关于节能环保的技术交流会，现在正在开展云南和宁波两个主要项目。广义上，我们的目标是使日立的所有产品都成为节能环保型产品。在这个大目标下日立集团有两个非常具体的目标：一是在2015年达到排放中和，即日立在生产产品过程中排放的二氧化碳数量等于客户在使用这个产品的过程中所节省的数量；另外一个目标是到2025年，通过日立的产品能够实现年减少排放1亿吨二氧化碳。
《商务周刊》：目前，日立在中国节能环保市场拥有一个极其庞大和复杂的业务群您现在又提出要将IT技术融入到所有产品中。最终日立将形成一个什么样的产品架构？ 大野信行：社会生活的各个领域都需要运用到IT控制系统，比如中国在普及高铁、地铁等各种城际和城市交通设施，这些设施的安全和准时到达都需要非常严密的IT控制系统。另外，中日高层会晤提到了食品安全的问题，对食品安全的追踪也可以运用到IT领域的射频识别技术和产品。中国还是一个贸易大国，每年的贸易顺差很大，空运、海运等物流的管理能不能达到很好的效果，也是IT控制系统需要解决的问题。而营造一个更好的IT使用环境又和节能环保紧密相连。 我非常喜欢吃中国菜，我觉得之所以能够做出美味的中国菜就是因为中国的调料。无论多好的食材，如果没有中国特色的调料肯定是做不好的。我希望日立贯穿于始终的环境和IT的核心竞争力，能够成为类似于中国菜调料这样的东西。但每个国家的法律、商业环境、商业模式都不一样，尤其是在IT领域，每个国家IT的使用模式更是完全不同。日立毕竟是一家日资企业，我们希望能通过和本土包括软件开发公司等各种伙伴的合作，为本土客户提供更加合适的解决方案。 《商务周刊》：作为新上任的总代表，从4月份上任到现在，您的主要工作是什么？您希望给日立中国带来哪些变化？ 大野信行：在上任的头两个月，我走访了日立旗下主要的集团公司，还拜访了一些合作伙伴以及各省市的政府朋友。这个过程中我最重要的一个工作就是考察中国社会，更深入地理解它，然后把我在日本积累多年的经验和现在我的亲眼所见、亲身所感相结合，形成自己今后对日立中国发展道路的认识。 现在在中国内地，日立已经有约150家公司，近6万名员工，去年的销售额是10785亿日元，比2007年稍微有所减少。我希望2008年的这个数字是谷底，今后日立中国能够反弹实现快速增长。另外，我们还要把日立对于中国节能环保领域的很多想法付诸实施，让它确实给日立带来效益。 更长远一些来看，我上任之后一直在跟公司的职员们讲两个目标：首先，中日两国是世界上GDP第二位和第三位的两大经济体，互有优势和劣势。因此，我们作为一家日资公司，又是一家全球性企业，应该在整个公司内部建立两方之间的合作关系。所谓的合作关系就是从产品的研发到原材料的采购，产品的生产、销售，包括销往第三方的出口业务、后期的服务、维修等，形成一个产业链，找到一种最合适企业发展的商业运行模式，这个对于我们来说是一个最大的课题。第二个非常重要的目标，就是综合中日两国的特点，形成一种行业标准，并努力让这种行业标准成为世界的标准。
