爱华网2008年有一本书在全球风行，浅显易懂又深受好评，名为《决定未来的10种人》（The Ten Faces of Innovation），是由IDEO总经理汤姆·凯利（Tom Kelley）所著。IDEO公司是全球数一数二的顶尖设计咨询公司，是一家以产品发展及创新见长的超人气企业。汤姆指导众多的企业运用创新来改造企业的文化和战略思维，以开发新的商业模式、销售方法、产品组合，或者研发一般的产品或服务。《经济学家》杂志宣称：“创新是现代经济最重要的单一因素。”在这个极需要创新启发的时候，作者书中的观点值得关注。由汤姆·凯利所勾画出的“决定未来的10种人”所组成的梦幻团队，或者是说这种梦幻组合的人格思维特质，不仅将改变各大产业、各种类型组织的规划蓝图，而且，在这些人将创意做最极致的发挥的同时，也激励我们，使我们自己成为决定未来的这10种人(或具备这10种的人格特质)。 这10种人及其特质，分开来看或许都不是最有能力或者最好的，但如果有人把不同的能量、智慧，和适当的杠杆结合起来，他们就能发挥惊人的力量。这样的组合，适用于所有完整的团队，包括一个国家、一个政府内阁、一个完整的社群，一个组织，一个董事会，或是任何一个项目的工作成员。这10种人事实上分别代表了10种不同的观察视野、不同的专业领域、不同的思考方向、不同的作业习性、不同的行事风格，甚至于不同的价值观。乐观地说，这些以团队合作所组成的力量，足以伟大到“决定未来”或是引导一个人类社群的壮大发展；消极来看，我们不难发现这10种不同领域的人或能力，也都存在他们先天的盲点与限制，无法凭借一己之力，去单独完成一件艰巨的任务，而需要通过他人的提醒与协助。 作者把这10种人分成以下3大类。 学习类角色方面 ◎ 人类学家。人类学与心理学，是最近乎于自然科学的社会科学了。它藉由缜密的“实地研究”（Field Research）与实验论证，找出能重复发生的人类行为模式，能从忠实、纯正而深入观察人类行为中，找出生理上或是心理上的见解与新知（包括商业活动的形成与产品设计的灵感）。 ◎ 实验家。不断的尝试将新的构想制成原型，从不断的失败与不断的尝试中，找出务实有效的解决方案。 ◎ 异花授粉者。从各种不同产业、各种不同文化的差异中，找出跨越领域范围的探索与研究，并进行融合。 组织类角色方面 ◎ 跨栏运动员。他们的本质，就是永远在一连串的阻碍下找出前进的路，障碍是其活动本质的一部分，克服障碍是其天职。 ◎ 共同合作人。达尔文说，在漫长的人类历史里，学会以最有效的方式合作，并能就地取材、能因陋就简的人，总能占上风。团队运作过程中总是会发生资源不到位的情况，包括人、财务、时间或设备等等的不到位，而共同合作的人总能解决这些问题。 ◎ 导演。这个角色是对创新有一份热情，而对于未来总是充满着新的点子与兴趣。他们时而指挥全局，时而下场模拟，时而鼓舞士气，时而调配资源。为了找出最满意的镜头，掌握最完美的瞬间，他们必须在制片投资的资金、编剧划分出的场景与剧情发展、自己对画面的高规格要求、演员的表达之间，找到一个很艰难的平衡点，才能组织成一部完整的好电影。
建造类角色方面 ◎ 体验建筑师。“体验”的目的，是要实际了解对于团队而言“什么是最重要的”，就算是用问的，用实际体验的，也要试着找出最佳方案。 ◎ 舞台设计师。一座舞台，就像一部棋盘，场景与布局的规划安排，可以影响整出舞台剧或整盘棋局，也就是团体的活动。因此，一个好的舞台是相当重要的，它还可以带动整个体系的发展。在组织也是一样的，把舞台设计好，员工们一定会更卖命，甚至连内部的潜能都会激发出来。这就是打造舞台，把实体环境转化成影响成员行为和态度的“舞台设计师”。 ◎ 看护人。看护人是创新的基础，看护人就像服务业的客服人员一样，顾名思义，就是“看护”，就是“服务”，尽心尽力把病人照顾好，把客户照顾好。通常看护人要设法服务顾客，满足顾客的需求，只要有专责的看护人或客服人员，服务通常都会比较完善。 ◎ 讲故事的人。好故事能以各种形式，来发挥作用。有些人常有机会在团体中公开发言，除了陈述事件与主张，也要藉讲故事来激励人心，强化沟通与合作。美国现任总统奥巴马就有很强烈的此种特质。上市公司都有一种职务叫做发言人，他负责对内对外、对小众对大众，说明组织的状况、遇事的立场与处理事情的态度，让外界对公司有相当程度的信息掌握。 每一种角色都有自己的优点和各自的潜能，若能结合起来将会形成一股强大的能量。作者提醒我们，除了要了解自己比较接近哪一种类型的人及自己的角色对于未来发展的价值所在以外，也提醒我们的团队领袖或教育体系，如何善用每一种人都有的特点进行不间断的创新，以及我们的通识教育或专业教育体系，在培养通才与专才之间，该如何拿捏与调整对于未来的需求，才能获得最后的成功。 把以上10种类型的人组合运用到管理上，叫做职能管理／职能模型(Competency Management／Model)或能力管理／能力模型(Talent Management／Model)，在中国的传统体系也能窥出端倪。《史记》记载：让德者、能者、智者、劳者各司其职，德者领导团队，能者冲锋陷阵，智者擘画献计，劳者落实执行。汉高祖刘邦所以能取得天下，关键就在于萧何、张良和韩信等骨干成员的辅佐。所谓“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也”。刘邦确实是能掌握能力模型、专长分工与互补、整合团队能力的实例。最早出现在西方的能力模型概念，却是在美国陆军：一种快速评量以立即取得成效的能力模型。德鲁克与韦尔奇一致认为：在培养领袖方面，做得最好的既不是哈佛商学院、通用电气、IBM或宝洁，而是美国陆军。美国陆军是世界上最为复杂却运作良好的组织之一，它的成功源自于强大的能力模型；美国陆军依此很快地依照各职务要求，比对每位被甄选担任人员能力不足之处，安排了配套式的设计与发展出各种训练课程。这套能力模型，加上军士官的12项主要职责，便改良发展成至今延用的“美国陆军能力改进的评定准则”（Army Performance Improvement Criteria APIC）。 组织与企业的实际运用，也是整合型的组织与人力资源发展的实用能力模型，以IRS(The U.S. Internal Revenue Service)为例，它们将该组织成员所需具备之能力模型，分类建立成4大类11小类21种的能力，以期通过这些的建立，快速找出能提供满意服务的应具备能力，找出与现状间的差异，快速寻求改善，成为美国国内非营利组织中的标准典范。 总之，不论是决定未来的10种人，还是决定未来的10种能力，它对许多组织的领导者，应该有想当的启发性与指导性，团队的成员组成，应该是“互补型”而非“同构型”。互补型的组织好处正如本文所述；而同构型的团队组合，或许易于管理或达成共识，但整个团队的强项与弱项可能都一样，在创新与专长分工的古代与现代，都不会是个好模式，更遑论未来。所以，当你再看见许多某大名校毕业的组织领导人，晋用人才总是习惯找一群自己的学弟学妹，或挑选人格特质、个性都要求要差不多的时候，提醒他们多想一想吧！ （作者系安元管理顾问有限公司董事CEO）
