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最新的技术越来越多地作为管理再造的工具被应用起来。Sriniva Koushik, 是Nationawide Property and Casualty Company 的首席信息官，正在这方面起着领先的作用。Julian Birkinshaw 和 Stuart Crainer 将他的方法在这篇文章里总结出来。 听起来似曾相识吧？在过去十年里，你是一个在职能岗位积累了大量经验的经理，你就会认识到你在最早的两三个工作中所做的事情在后来的工作中大量地重复。基本的手段和控制都是相同的。这些手段对你来说是驾轻就熟，你很了解什么时间、如何去推动他们。 然后你开始了一项新的工作。有更多的人要管，几千而不是几百，而且他们是分散的。突然之间，你发现从前给你带来成效的可靠的手段和工具不那么可靠了，也不那么奏效了，怎么办？ 作为Nationawide Property and Casualty Company 的首席信息官，Riniva Koushik 就面临着相似的处境。管理2400名分散各处的员工（公司总员工数为23，000人），他的团队带来了新的挑战，即便对一个经验丰富的CIO 来说也是一样。 Koushik的团队负责支持公司的系统和技术的基础设施。虽然早期的成绩不错，但是Koushik总被这样的感觉困扰，就是他觉得只有20%到30%的团队成员真正融入到工作中了。 作为Web 2.0 技术的较早使用者，Koushik 相信，只要方法正确，很多网络上可以搭建的连接是可以被转换到日常管理时间中的。 他一旦开始思考技术和日常管理之间的联系，就回顾他早期在数据库和网络数据库方面工作的心得。他认为，网络数据库更加有效但是有别于阶层式的数据库。而日程管理通常都是阶层式的，从上到下的进行控制。但是在网络空间里你就要利用网络的力量带来变化。全球2400人等同于一个网络，这样来看我们如何能够开发利用每个节点、每个人的作用呢？ 他的这些想法促发了Koushik团队中一系列的实验和活动，从2006年开始，一直进行到现在。 沟通的开始 起点就是打开沟通链条。Koushik 想要传达的信息是他要个人参与并期望带来转变。2006年底，Koushik 建立个人内部管理的博客。这并不是一个决策论坛，可是提供一个使大家能够和Koushik直接双向沟通的平台。 Koushik每两周更新一次博客，他谈论不同的题目，包括从个人角度讨论转变管理。他会谈到他生活和工作中正在经历的变化：比方说他的女儿要读高中了，他的新工作，新老板。传达的信息是领导者也要不断经历转变，也要学习如何应对这些转变。Koushik觉得，个人的感受是很重要的，它会帮助揭开关于高管的层层神秘面纱，让人们感到高管人性的一面，而不总是坐在办公室里没有表情的面孔。这就使人们可以把他们自己的想法添加到对话中来。 Koushik的博客目前有2000左右的固定访客。他估计只有1200位访客是来自他自己的团队，其他访客应是来自公司其他部门的。他的每一次博客刊登出来，都会收到10到40个评论。目前，Koushik的团队正在试做一个新的社交工具网，它会使人们能建立自己的博客。大概有50名雇员为此做出自己的努力。 建立一个社区—带有自己观点的 下一个实验（Koushik反对称之为实验，他认为这是要达到的效果）是把四十名前线雇员每季度组织到一起—仿照公司董事会架构的经理人员组成雇员委员会。此委员会成立于2007年，有5个核心成员在此委员会中已有三年，其他的成员在委员会中有一年。 Koushik说，“我们把大家集中到一起来讨论我们关心的事情。将管理层问题摆在大家面前问，‘你们大伙看看怎么解决’？这样做非常见效。我们的态度也是很开放的，我们会说，‘这就是一个点子论坛，虽然有的点子也许我们不用，但是我们也会告诉你为什么这个点子没有被采纳，得告诉你原因。’这样你才发现他们真正在想什么。同时也向他们展示了经理人员是如何在日常事务上做决定的。” 摆在雇员委员会面前的一个棘手的问题是和客户满意度相关的。Nationawide有一套很练达的对客户热情的衡量办法，直接影响从前线雇员到CEO的薪酬。但是一个IT 雇员能为客户热情做些什么呢？有什么直接联系么？其实提出这个问题本身就够力度了，Koushik说。“这样的讨论是有益的，我们先明确每个人做的事情，并发现这些事情如何帮助我们支持到一个顾客。当我们找不到他们之间关系的时候，我们就要问为什么并寻求改变的机会。这种思路也引导员工设定自己的目标并表达他们如何为公司的成功出力。” 维基的智慧 Nationawide 的团队，大量使用维基百科来建立自己的社区纽带。雇员委员会也有一个维基，三百名左右从事敏捷开发的员工也有自己的维基。“这使知识演化的源头得以开放，我们确实从中获益匪浅。” 通过即时通信，博客和维基广泛应用，Nationawide现在正在实施一项叫做“connections(连接)”的IBM的技术——最容易理解的方式就是当成内部版本的Facebook。现在已经有二百人建立了自己的档案。他们可以在某些领域给自己带上专家的标签，比如建筑或者转变管理领域，同时搜索的功能可以按姓名或者按专家能力搜索。这些档案催生大量非正式的社区。 “我们就像其他公司一样，其传统的驱动最佳实践和思想领导力的模型就是建立一个卓越中心，”Koushik解释到，“但是卓越中心的整个概念都是和网络的一切相反的，因为在网络中，没有中心。在此环境下，人们基于你的知识和你的贡献来判断你是否是个专家，而不是靠你的头衔或者你有什么来头或其他什么东西。传统的模型基于命令和控制。我们只是刚开始意识到，控制是这个网络世界中的一个幻象，你可以加入，可以影响它，但是你不能控制它。” 那么Web 2.0的未来是什么？什么特别的应用程序会把这些工具带入主流商业用途？Koushik 说“我不确认是否将会有这样一个特别的应用程序, Web 2.0将会像BASF商业版一样，‘我们不制造你使用的东西—而是制造让你用起来更好的东西’。今天我们业已在使用这些技术来提升沟通和建立整个公司的虚拟社区。随着这些技术的带动，我们将看到这些应用整合到我们的主流管理流程中。在联合产品开发领域对于Web 2.0也还有新的机会，在代替公司现存的知识分类的‘大众分类’（新创的分类）的演化中，Web 2.0也还有机会。这会带来可以让我们在超竞争的市场上得以成功的几种新的创新理念。” Nationwide的教训 转变你的风格适应新世界。Koushik的最重要的洞察力在于，为了获得成功，他不得不把自己的管理模型进行了改变。“不要试图让这些工具适应你传统的管理模型； 最坏的结果就是你把这些技术安装到位后，你竭尽努力地按原来一套老的管理实践来做，”他说，“你需要转变你的管理风格来充分发挥这些工具的作用。一开始就要接受这样的事实，就是你并没有所有的答案，而且你想获得正确答案的唯一途径就是激发你团队的集体智慧。” 挑战你沟通的方式。每个经理人员都知道沟通的实质体现于他或她是怎么做的。没有沟通就什么都不会发生。但是沟通的模式在变化而且变化很快。听众更分散了，更分化了也要求更多了。在现实世界中，信息要更有目标性，更个性化，要通过优先的沟通渠道传送。“大多数经理人员自视为一流沟通者，但是只要你看看现实就发现我们是怎么沟通的，通常是单向主导的，让几个沟通方面的员工写的书面文件，”Koushik是这样观察的，“即使面对面的沟通模型比如市政厅会议式的沟通是非常好的，但是对于一些当众提出尖锐问题会感到不适应的人们来说，仍然达不到效果。Web 2.0 技术允许人们提出他们在其他论坛不会想到或者不会很自在地提出来的问题。在这个新模型里，领导者们务必要在他们的沟通中加上个人的感受，使用更非正式的口吻，并准备面对来自整个团队的反馈和意见。” 做好你的谦虚功课。所有这些工作都要管理者保持谦卑和有点厚脸皮。适应透明化是件不太容易的事。技术让人们可以挑战之前可能不会讨论的事情。当有人提到你最心爱的项目时，自卫性的反应很难避免。经理人员不再被看做智慧泉（至少他们自己不这么看了），他们还要承认，他们对新想法是开放的，而且他们过去习惯使用的杠杆很可能不再好用了。谦卑也是一大功课。“在整整十五年里你接受大量培训接受了某种管理方式，所以摆脱这些习惯不是件容易的事。我仍然会发现自己在说，‘我知道这个问题的解决办法，答案就在这儿。’然后问自己，‘你的团队怎么看？’就引发了完全不同的反应并带来更为美妙的解决方案。”Koushik 这么说。 成为技术的早期接受者：你的队伍将会追随。Koushik 见证了他公司的员工平均年龄从48降到了42岁。这加重了沟通问题。他相信，如果高管在人们眼里是欢迎新技术的，更年轻的员工队伍对他们的感知会更加不同，他们和年轻员工沟通的方式也会不同。完全不是巧合，Nationawide 的保险业务的总裁就是较早接受新技术的人，包括对黑莓风暴的采纳。 从小处着手，快速成长。最好是从适应这些新技术的人群开始。Koushik 说，因为技术是他的团队的第二属性，利用技术来改变事情自然就更有说服力。团队意识到，他们通过把技术充分应用到管理活动中，来扮演转变代理人的角色，从而影响更广泛的公司社区。“技术是势能器，在我们这个案例中尤其如此，”他说。
