爱华网“借力”是中国武术领域的术语，意谓借助竞争对手的力量；下一句就是“打力”，意味着借助对手的力量还击对手。当然，如此一来借力的主语自然不是弱势群体，往往是在某一武术领域颇有建树的高人。在企业与企业之间，这种借力的招数屡见不鲜。 事实上，在经济学领域，借力属于外部经济（External Economic）的范畴。说是外部经济，自然指这类聪明的企业“道高一尺”，充分利用其他企业特别是其主要竞争对手的某些价值，而无需承担额外费用。进一步说，这便是一种“搭便车”（A Lift）现象，便宜了自己，也伤不了别人。于是，从经济价值上，这便是一种帕累托最优（Pareto）的体现。不过，从内部经济特别是管理成本上，借力对于其客体，即竞争对手而言则是一种变相损失，甚至是一种对其核心竞争力的伤害。毕竟，借力者使用其价值而未偿付，便成了一种“无偿劳动”。 在国外，许多零售终端的选址早已成为一门学问。地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。如麦当劳（Mc-Donald）、肯德基（KFC）等，通常选定一个门店地址，需要自主或者请专业咨询公司进行客流分析、人群分析、商圈分析、交通分析、环境分析等多种调研，常常耗时数月甚至半年时间，花费上万甚至几十万。 麦当劳的选址主要分为如下三大步骤。一是市场调查和资料信息的收集，包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间。二是对不同商圈中的物业进行评估，包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。在了解市场价格、面积划分、工程物业配套条件及权属性质等方面的基础上进行营业额预估和财务分析，最终确定该位置是否有适合开设一家麦当劳餐厅。最后，商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，所以还要更多地关注市场定位和价格水平，既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。 与之类似，肯德基也非常重视选址。其选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。通常，肯德基选址按以下两个步骤进行。 一是商圈划分与选择。首先，划分商圈。肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值，通过打分把商圈分成好几大类。以北京为例，有市级商业型，如西单、王府井等；区级商业型，如复兴路商圈等；定点或目标消费型，如燕莎奥特莱斯等；还有社区型，如劲松等；旅游型，如八达岭长城等。其次，选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店3年以后效益会多好，对现今没有帮助，这3年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万元，当然不冒这种风险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 二是聚客点的测算与选择。首先，要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。例如，上海的淮海路是很成熟的商圈，但不可能淮海路上任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。古语说“一步差三市”，开店地址差一步就有可能差三成的买卖，这跟人流动线，即人流活动的线路有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了几步路，但生意差很多，这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 其次，选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。例如，某个社区的马路边有一家肯德基店，客流主要自动向西走。如果往西一百米，竞争者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在西边开，大量客流就被肯德基截住，效益就不会好。 于是，业内曾经流传这样一种“傍大款”的说法：“选址跟着麦当劳、肯德基走，肯定没错！”不仅省下前期的分析费用，而且足以保证后期运营时享有充足的顾客流和充分的盈利空间。当然，两大连锁餐饮互相之间也相互利用。比如，肯德基喜欢跟着麦当劳开店，这样就省去了他很多的前期资金，这是肯德基的经营策略。结果是，在中国许多城市，你会发现距离麦当劳不远，常常在200米范围内，便有一家肯德基。喜欢吃快餐的人，如果看到肯德基人满了，就会选择麦当劳，两家店距离近，也容易获得目标群的认可。 在国内，其他行业也有类似的例子。比如：你去许多银行开办信用卡，他们通常会提出许多开卡条件，如收入证明、工作证明，对于那些没有固定工作的人而言，还需要房产证明、财产证明等，手续非常严格—但只有一样例外。许多银行会问：您有没有中国工商银行（ICBC）的信用卡？若有，只要提供工行信用卡的复印件，便可以顺利开办。要知道，工商银行作为国内第一大行，在信用卡开立审核上非常到位，不仅要严格审核客户提供的信息，而且要进行三、四道程序的复合和个人信用记录审查，以确保资料的真实性、可靠性、合规性。因此，通常在工商银行办理一张信用卡需要花费半月左右的时间，同时每张卡花费的前期成本也较高。工商银行对于客户的信用额度也控制得非常严格，通常是起初的信用额度较低，在经历了相当长的时间之后，才予以更高信用级别的调整。因此，想要享受工商银行的金卡和白金卡服务，需要一定的时间检验。于是，许多银行利用了工商银行信用卡业务的扎实工作，借力打力，大大节约了开卡成本和时间，提高了效率更保证了质量。 再比如，工商银行对于柜员的培训非常到位，在每一柜员身上花费往往成千上万。经测算，在工商银行的工作负荷下，柜员的效率是一般银行的几倍甚至十几倍。因此，有的银行特别是外资银行选择柜员，首先定位于工商银行。在北京，某外资银行把柜员招聘启事直接放在工商银行北京分行正门的对面，尽享天时、地利。于是，业内有人称工商银行是“黄埔军校”，帮助中国的银行业培养了众多人才。
通过上述案例，不难看出，借力的主体多为行业的跟随者或竞争者，借力的客体多为行业的领导者和主导者。借力的结果是，在法律允许范围内，对于借力者大大节约了人力、物力和财力，进一步加大了其核心竞争力。同时，对于被借力者，也有一定程度特别表现为对其品牌和价值的认可，但更多的是长期竞争力的削弱和损害。毕竟，借力的背后并没有对这种力量的补偿和报道，而且利用这种力量发展自己的业务，进一步蚕食被借力者原有的客户群和利益区间。 当然，这种损害往往是隐性的，在短时间内难以发现，更难以考量；但就其长期的效率和收益，确实一种巨大的损失。被借力者需要考虑的是：有谁的力可借，又有谁的力能借？
