爱华网人力资源从业者无法改变经济衰退,但他们可以改变公司应对衰退的方法,可以让员工看到公司在应对中体现出的价值。 文/Andrew R. Mcllvaine “我解雇了一个家庭” 那件事发生在将11年以前，但约翰·吉本斯仍然记忆犹新。那天，他不得不通知120个老员工，由于受到了海外低成本工厂的压力，以及经济发展缓慢的影响，他们都将永远失去在罗德岛服装首饰厂的工作。 “更为严重的是，由于新英格兰珠宝工业是由一个紧密联系的、封闭的工人社区构成，所以来自同一家庭的几代人都在同一工厂工作。”工厂的人力资源总监吉本斯说，“所以，在这一天，我解雇的是来自同一个家庭的兄弟姐妹，以及夫妻。” 吉本斯后来成为GAP公司东北区人力资源总监，作为高级研究顾问为纽约协会理事会工作。如今回想起那一天，他心情仍然难以平静。 “在我后来的职业生涯中，我一直将那一天视为最坏的情况。”他说，“这是我人生的转折点。我经常会想，我要怎样做才能避免类似的事情再次发生?” 今年，许多人力资源领导人将发现自己也深陷这样的窘境。显然，人力资源领导人很难控制导致目前这种情况的经济环境，但是，他们能够控制的是公司对此如何对应。如果不考虑其他，经济衰退是一个绝佳的机会，可以让员工们看到公司在应对中体现出的价值。 “当经济形势好的时候，一家公司可以展现各种极佳的价值，但是困难时期才能让员工们真正看到这些价值是否是真诚的，又或是简单的陈词滥调。”吉本斯说，“雇员们知道，在困难时期，谁去谁留将是非常艰难的抉择。他们明白这一点。但是，如何处理这一过程是非常关键的。” 它的重要性不仅针对那些即将离开的雇员们，更针对那些留下的雇员们。“这将成为在经济好转时，他们决定是否继续留在公司，以及在过渡时期他们是否将忠于职守和高效率工作的关键因素。”吉本斯说。 如何在“严冬”团结员工 鉴于目前的经济困难，人力资源主管如何帮助他们的企业从经济风暴中走出来，并为最终经济好转做好准备? 大多数经济学家都认为：那些有能力留住核心人才、在缩小公司规模的同时又能关心员工，并有效保持士气，和员工紧密合作的公司，才能有机会去度过艰难时期。 人力资源管理人员需要担任掌舵人的角色，因为他们知道关键人才是谁，在哪儿，他们知道谁能制定正确的方案并加以执行。积极主动的人力资源领导人，可以确保在商业计划变动中，所有相关人员的问题都得到妥善解决；可以确保公司中正确的人选处于正确的职位；可以确保关键职位上的员工有足够的资源来完成职责。 “最后让员工团结一致是关键。”纽约德勤咨询公司的人力资源负责人里萨克说。大多数专家都认为：在艰难时期，管理层和员工的日常沟通是至关重要的，而且人力资源在确保其有效性方面起到了非常重要的作用。 泰科国际是一个多元化的生产和服务企业，总部设在新泽西普林斯顿。在2009年，泰科已经开始执行午餐会的计划。在午餐时，公司召集大约20名初级员工，请他们事先提出问题然后在午餐会上自由地加以讨论。午餐时间让讨论变得活跃而毫无顾忌，而公司将从中得到很好的反馈意见。 KeyCorp银行和金融服务公司的总部位于克利夫兰。最近他们在那里也成立了一个应答中心，来解答员工们提出的有关经济和银行业方面的问题。当员工在工作中遇到客户问及公司情况时，员工就可以通过呼叫中心，来确认他们掌握了正确的信息回复给客户。 尽管事实早已证明沟通的重要性，但令人惊讶的是，相当数量的高管仍没有认识到沟通的关键是：一致、全面和诚恳。对于多数HR来说，他们想的最多的是如何粉饰太平。 如何“负责任”地裁员？ 当然，并非任何时候“粉饰”都是错的。对于很多公司，裁员势在必行。在这种情况下，人力资源部门不仅要尽可能地以仁慈和柔和的方式进行，还必须确保裁员是围绕其公司的长期经营战略来实施的。 有观点认为，严格的绩效评价制度，是公司渡过经济风暴最基本的保证。在过去的经济低迷时期，很多企业表现出同样令人担忧的特点：风暴来了，企业不知所措。然后手忙脚乱地进行全面整合。而当企业整合还没完成，经济衰退又已经消失了。关键就是，企业不知道该解聘谁。 这种观点认为“末位淘汰”在此时不失为一个好办法，它甚至有益于那些被解雇的员工。因为在许多情况下，他们可以去寻找更好的就业机会从而更快乐。 但更多专家却不同意，一种普遍的观点是：每年，解雇排在末尾的10％的员工是非常昂贵的，因为企业不得不找人代替他们。而更有效的方法则是将这笔钱用于招聘高级人才，并建立一个培训发展的方式来实施管理。 里萨克说：“在德勤，他们建议客户不要全面地削减人员，而是将重点放在业务战略上，并且将它作为一个框架来进行裁员。人力资源需要发挥的重要作用之一，就是帮助员工专注于他们的任务，而那可以帮助他们保住工作。”
更有效的培训在哪里？ 在泰科，人力资源却正在为该公司在世界各地的一万多名管理人员进行新一轮的培训，以确保他们可以在艰难时期正确地引导员工们继续工作。培训有三个重点领域：员工沟通、绩效管理，以及目标部署。 “我们知道，员工的参与以及对工作的承诺度是和管理的质量相关的。”泰科的HR总监说。 因此，在泰科内部开发并由HR现场提供的培训，涵盖各个领域，如：提供“直接对话”的工作人员，他们将解答如何更合理和有效率地进行业绩审查，如何将规定的目标部署，确保每一位员工都清楚知道做什么能推动泰科公司的业务目标。 在KeyCorp银行，公司也正在通过提供尽可能快地培训来帮助银行工作者及时反馈客户所关心的问题。 “当客户质疑联邦存款保险公司是否能够保护他们的存款时，我们能够在短时间内恢复FDIC培训课程并汇总给我们所有的分支机构。”该银行HR赫尔弗里希说，“公司依靠播客与网络会议相结合的方式进行培训。关键问题是，人力资源管理需要尽可能地敏捷。依靠传统的解决方案是毫无用处的。” 尽管经济形势对人力资源和员工同样带来压力和不确定性，赫尔弗里希仍然坚信这也代表人力资源发展的一个黄金时期。“我们处于未知的水域，没有什么时候比现在更能让人力资源有所贡献，更能让人力资源的作用值得期待。”他说。 （文章来源于《中外管理》）
