爱华网一个千载难逢的机会，却没能催生一个伟大的公司。作为广电系统改革试验品的天娱传媒的经历，令人扼腕叹息。时耶？命耶？运耶？ 文/本刊记者 王喜军 “我们现在已经做得很大了，而且我跟湖南广电、天娱传媒的一些人都是朋友，再说事情已经过去这么久了，再谈，真的不是很方便。”新活动传媒董事长、天娱传媒原副总经理、创办人王伟在电话中对《当代经理人》说道。 可是当话题一涉及到天娱、涉及到超女、涉及到体制，王伟的语速仍然会渐渐变快，如同溪水一样流淌而出。毕竟，这位天娱的核心创办者，在这个公司和它的东家湖南广电身上，投注了太多的情感。 时光不能倒流，但记忆也不应淡忘。对于天娱传媒来说，王伟觉得最大的遗憾是其错失了借助2005年“超女”火爆而崛起的机会。“文化产品的成功一定是偶然的。这是百年难遇的一个机会，可遇不可求。历史给了你这样一个机会，你是不是把这个机会充分利用了？如果能抓住机会，对内进行体制改革，对外抓住市场机会，并进行全国扩张，又有何不好？”不过，随即，他又黯然了，“在体制内，大家已经尽了最大的努力。” 与“超女”、“快男”、“快女”等活动为社会和文化上带来的影响力相比，天娱传媒的地位是不相称的；与“超女”等选秀活动所塑造的价值链相比，天娱所获取的价值是微小的；而与在“超女”等活动中收取了大大小小果实的企业界的各路英雄相比较，天娱传媒在管理上的水准和差距，更是令人失望的。时至今日，由于体制所带来的“桎 ”，对于这个公司未来的走向，依然难有太乐观的期待。 时耶？命耶？运耶？ 退回原点 2003年，在湖南广电以“公司化、市场化”为主体的第二轮改革中，天娱传媒的筹备被提上日程，其最初的定位是艺人经纪公司。娱乐频道副总监王鹏被任命为总经理，企划部副主任王伟被任命为副总经理。王鹏仍然是处级干部，王伟则保留副处长待遇，保留编制。 当时，湖南广电给了天娱一个巨大的政策突破：允许私人资本进入。2004年5月，天娱传媒在上海正式注册成立，注册资金300万。有香港背景的天博宏达广告公司随即加入。公司的股东有三个，湖南娱乐频道控股60%，董事长王鹏占5%的股份，北京天博宏达公司控股35%。天博宏达的母公司为天中文化，以艺人经纪见长，包装过苏有朋、零点、张含韵等多位知名艺人。但在短暂的10个月之后，2005年3月，只做了10个月股东的天博宏达从天娱传媒撤资，湖南娱乐频道赎回了35%的股份。“两种体制不兼容，连磨合期都没过。”再次回忆天娱传媒创立时，湖南娱乐频道与天博宏达的短暂联姻，王伟如此评价。 在此之前，到2004年12月，两个股东投的300万，就差不多花完了。某媒体曾披露，旧传媒公司账上最困难的时候只有2万元，以至不得不靠大家减工资、借钱渡过难关。 2005年9月，娱乐频道发文收回了原天娱传媒董事长王鹏5%的股权，天娱成为彻底的国有企业。天娱传媒也从娱乐频道的子公司变成湖南卫视的子公司，并派龙丹妮出任天娱总经理。龙丹妮是湖南广电创意人才的标杆性人物，绝大多数湖南广电成功节目都有她的身影，被称为是“镇台之宝”。她的到来，显示了湖南广电决策层对于天娱进一步发展的迫切期待。不过，龙丹妮仍然保留湖南卫视副总编、处级干部的身份。 从体制上来讲，不少人对天娱传媒的本次改制并不看好。有人说，改制之后的“天娱传媒现在跟湖南卫视结合的更紧密了，变成了湖南卫视的一个部门，对其平台的依附性更高了。依附关系越强，就越离不开，越要看人与人之间的关系，看湖南卫视的脸色行事，而这都不是公司改革的方向。”王伟对此表示赞同，“湖南广电现在也在进行第三轮改革试验，但对天娱传媒来说，是又改回去了。” 在“超级女声”最为狂热的2005年，天娱传媒原本有机会顺利推进更彻底的市场化改革，但此事最终还是夭折了。湖南广播影视集团副总经理、湖南卫视第一副台长、总编辑张华立，也曾在博客上表示：“2005～2007年，各路投资者踏破门槛，我也极力推动，希望以此寻求战略资本，实现体制突破。万事俱备时，出于集团整体战略考虑，取消了天娱改制个案，公司当然得服从大局。” “产权应该明晰，这是我想做的，是应该做的，是一定要做的。我只要不提前从职位上退下来，我就一定要把湖南广播影视集团的产权改革向前推进，一定要把集团建设成以股份制为核心的现代企业制度，这是我今后最大的工作。”曾一手主导了湖南广电两轮改革，被称为“电视湘军教父”的原湖南省广播电视局局长魏文彬也曾激情昂扬地说道。只是很可惜，2008年，魏文彬提前从其坐了15年之久的湖南省广播电视局局长位子上退下时，这个改革依旧没有完成。 虚弱的帝国 在以王伟和旧天娱传媒为蓝本的《非常媒戒》一书中，曾经讲述了这样一个故事：天娱传媒刚开始成立的时候，曾经在上海找“大师”测过字，大师当时给了四个字：外美内恶。大师解释说，天娱传媒一定能干出一些大事，但却又是一个短命的公司，它在外面的名声会很大，大得你现在都无法想象，但内部却很乱，各自为政、难以为继。 从某种程度上来说，你不得不佩服这位身为旁观者的“大师”对体制内的传媒公司的深刻洞察，他的预测很准确。 2005年3月，天博宏达从天娱传媒撤资（其时，工商资料显示，天娱传媒亏损100余万），两个月后，“超级女声”突然前所未有的火了，到年底，公司莫名其妙的赚了几千万。用一夜暴富来形容当时的旧天娱传媒真是再合适不过，很多企业慕名而来，合同没签就先打钱，说要预订某某某艺人，就好像上医院排队挂号一样。这是天娱传媒最鼎盛的时期。 亢龙有悔，盈不可久也。此时，在天娱亢奋和混乱的表象之下，一些内部的管理危机并未引起重视。无法想象的是，缔造了“超级女声”神话的天娱传媒，当时在战略、业务策略、扩张策略、组织薪酬体系、绩效薪酬体系、职业规划以及成本管理等方面，基本上表现的都极为业余。 而随着天娱的扩张，成本也在急剧爬升。2006年，天娱从十几个人扩张到400人，其中绝大部分是为艺人做公关、后勤服务的助理，与此同时，房租、配车等摊子也越铺越大。筹备北京公司，一出手就在北京租了一层楼，忽啦啦一下子就招了一百多人。而这种超规模扩张没有经过市场论证与科学分析，甚至连公司的董事会和总经理办公会都没有上过，既没有远景规划，也没有人员配备方案。 相比之下，“北美最大的经纪公司，艾薇儿的那家公司才六十来人，人家一年的产值是16亿美元。”王伟说。 而其它方面的多元化扩张，也都进行的虎头蛇尾。比如说号称要在2～3年内实现年销售额超5亿元的 “超级女声”日化品牌， 那些超女洗发水、牙膏、香皂之类的样品，至今还摆在柜子里，可能永远不会有被摆上购物中心、超市专柜或货柜的一天。比如“超级女声”银行卡和“超级女声”牌文具，都是“项目谈着谈着就没影儿了”。 而在旧天娱传媒电视剧制作这块，公司总共买了三部电视剧剧本，做得最好的《美丽分贝》是不赔不赚，而投资一千多万元的《那小子真帅》，“根本就卖不出去”，最终颗粒无收。 这些项目有哪些进行过可行性分析还很难说，但有一个值得注意的地方是，据说总经理办公室刚开始还像那么回事，后来就形同虚设，再后来干脆就取消了例会制度。 当然，也有出乎意料的赢利项目。王伟自己抓的活动运营这块，一直处于自生自灭的状态，但却发展迅速：2004年的合同金额是90万，2005年突破1000万，2006年达到3000万，到2007年，再翻一番，突破了6000万。不过，在2007年娱乐频道的年度总结评优会上，活动运营这块推荐的优秀员工代表，却一个一个被艺人部的代表PK掉了，一个不剩。艺人部当年度凭借优势的艺人资源进账有6000多万，但却有亏损；王伟他们在没有任何优势资源情况下却打了那么多漂亮仗，现金进账5000多万，居然连一个优秀员工都没有评上。 这还不算最让人寒心的。2007年春节以前发劳务费，身为副总的王伟签了字，总经理办公会通过了，连董事长也在立项报告上签了字，可事到临头，公司相关部门居然说这个事情不算，还得重新报。为了不让忙活一年的下属吃亏，王伟跑到董事长办公室拍桌打椅这才要到钱。 而在另外的一些支出上，公司倒是令人惊叹的出奇地痛快。身为国企的天娱传媒上面还有领导，“领导一个电话来，说娱乐频道没钱了，你给我调个1000万来吧，第二天旧天娱传媒的银行账上可能就少了1 000万。领导又一个电话，车子该换了，第二天旧天娱传媒就得把车买好供领导使用。”《非常媒戒》一书中透露。 下属的话甚至自己的话可以不当回事，但股东兼领导的双重身份威力足够强大，不敢不听，不得不听，不能不听。 危机不仅仅来自于这些方面。2004年，天娱主导的《超级女声》获得了不错的社会反响，2005年“超女”的主导者便换成了湖南卫视。当时，天娱内部一些人敏锐的认识到：“超级女声”是一档节目，制作人和播出平台都归属湖南卫视，天娱传媒对它的掌控能力越来越小，必须要有品牌转化的紧迫感。 当时已经把活动运营逐渐带入良性轨道的王伟跟领导商量：做活动运营好，比如说接了节庆活动的单，可以请艺人来演出，两者可以相辅相成，这种内部的资源整合，是最经济实惠的。但是很可惜，这个建议一直没能被真正采纳。 围城内外 2008年7月，因为“看不到希望，也越来越找不到做事业的乐趣”，经过反复的思想斗争，王伟最终还是选择了离开。随后，在长沙注册成立长沙新活动文化传播有限公司。2008年11月，长沙新活动传播公司与华熙国际签订战略投资协议，后者向长沙新活动首期注资5000万元共同成立新活动传媒有限公司，并把B1篮球联赛等系列体育项目一揽子装进新公司。新活动传媒最新运作的项目是：与英国FLUX公司正式签订合作协议，双方决定组成联盟共同参与2011年深圳世界大学生运动会开闭幕式的投标工作。 而天娱传媒的故事还在继续，并延续了过去“解约门”的传统——在张靓颖、周笔畅、尚雯婕之后，先后又在2009年初爆出了陈楚生、何洁的解约事件，有的甚至至今还在对簿公堂，引起舆论一片哗然。 而据媒体曝光的天娱与艺人签订的《委托经理人合约》中的部分内容来看，称天娱和艺人签订的是“霸王合约”和套牢艺人的“十字枷锁”，其实并不算夸张。类似的合约在韩国曝光后，引起了巨大的争议，并直接导致了韩国公平交易委员会的调查。 值得一提的是，年轻的天娱拥有的签约艺人数量已超百人，但无论管理经验还是运作能力，天娱对付这支庞大的队伍都有些力不从心。 不过，一直强调要对天娱传媒怀有一颗“感恩的心”的王伟也承认，艺人培养不可能照顾到每个人。“艺人公司论资排辈的的现象很普遍，80%的资源一定要投资到20%的重点培养对象上。艺人太多，又不能与资本对接，或者即使是与资本对接了，也不能有那么多的资源、人力、精力。” 但即便是重点培养的对象，情况似乎也不容乐观。《福布斯》根据报刊、电视等主流媒体曝光频率统计出的综合排名中，2006年，李宇春排名第6位，张靓颖仅居第55位，但到了2008年，李宇春已退居第27位，而与此同时，跳槽到华谊兄弟的张靓颖已经跃居第15位。二人人气与收入此消彼长的表象，其实是各自经纪公司资源整合与运营实力较量的结果。 不过，与其他人从道德法律上对“解约门”事件进行评判所不同的是，王伟认为：天娱传媒的艺人频繁解约，本质是商业模式上的问题。他表示，8～10年的签约周期，其实太长了，应该缩短签约周期，押宝押到对的艺人上。“艺人不像季羡林这一类的大师，越老越有价值。艺人都是年轻的时候最值钱，两年时间应该可以检验出一个艺人的市场价值。” 另外，与传统艺人培养模式不同的是，天娱依托的是选秀的平台，相当于一夜成名，是一个偶然的事件，艺人对天娱的忠诚度不会有情感上的纽带。
而关于这个问题的解决建议，王伟曾与世界小姐机构主席莫莉夫人有过深度的沟通。世界小姐机构对于艺人的管理方式是：她们和世界小姐冠军的合约一般都是一年，即新的冠军诞生一年以后冠军将可以自由发展，机构也不再对他们进行任何投入与经纪，但不排除与机构的合作关系，所以他们从没有闹过任何的解约，因为一年时间既保证了公司利益，也能让艺人有好的发展。 应该说，这种方式，是很值得天娱传媒借鉴的。 “现代市场经济中，一个产业是否发达，资源配置是否高效，其重要衡量指标之一就是是否产生了企业家，传媒产业也不例外。因此，从某种意义上说，能否产生现代媒体企业家，也可视为湖南广电等主流电视媒体以培育市场主体为核心的新一轮体制改革成功与否的重要标志之一。”南方传媒控股有限公司副总经理卢涵表示。 从这一点上来说，天娱传媒似乎并不能算是失败。起码从目前来看，王伟的新企业已经按照当初的构想，运作的风生水起，成为当地改制的典范。 只是，很可惜，这种“成功”对于天娱来说似乎是苦涩的。因为后者在活动市场上很快与原天娱展开了直接的竞争，时至今日，新天娱的主营业务（电视节目创作、影视剧创作、艺人发掘与经营）中，已经没有了活动业务的影子。 王伟曾经在自己的博客上发表感慨：“什么时候湖南广电也觉得已经没有了退路，恭喜它，它已离新生和重新崛起不远。” 那么湖南广电旗下的天娱传媒呢？制约天娱传媒发展的根本问题现在是否已经得到解决？《当代经理人》曾就这个问题向王伟发问。 “国有企业的问题，很难自身去解决，除非变成民营企业。湖南广电体制内的改革，已经改到极致了。”王伟很直接的说。
