爱华网从最早的合资，到后来的控股、独资、放弃独资，惠而浦的中国之路艰难曲折。15年后的今天，惠而浦又不得不回到了起点
文/本刊记者 苏庆华 继与苏宁合作在中国市场推出空调和热水器、与海信合作在中国生产洗衣机后，惠而浦近日又宣布在中国市场推出4个系列24款高端冰箱，这也是这家全球最大白色家电巨头首次在中国市场推出冰箱产品。据惠而浦全球副总裁、北亚区总裁李彦介绍，惠而浦品牌在国外还有燃气灶、抽油烟机、消毒柜等厨房电器产品，这些产品逐步进入中国市场也已在计划之中。 进入中国已多年的惠而浦在中国的业绩一直难如人意，几年前的巨额亏损曾使惠而浦一度传出将退出中国市场的消息。不过经过近两年的策略调整和创新，自去年下半年以来，惠而浦在华销售业绩已经实现同比30%以上的增长。 即使这样，惠而浦在华业绩仍与其在全球范围内的影响力不相称。美国人似乎不甘心一直沦为这块最具成长性市场中无足轻重的参赛者。此次惠而浦放弃积累了十余年的独资工厂资源，押宝与海信的合资工厂，表明了其试图放手一搏的决心。 执拗的押宝者 2009年6月9日，惠而浦宣布4个系列24个型号的冰箱产品在华上市，这是其首次将冰箱业务引入中国。据了解，此前国内零售市场有极少量惠而浦进口产品，主要是部分经销商进口，而且都集中在房地产项目。此次上市冰箱产品以国内生产线为主，将来所有冰箱和洗衣机都在和海信合资的工厂生产。 去年4月，惠而浦与海信联合出资9亿元(双方各占50%股份)在浙江长兴建立海信惠而浦电器有限公司，厂房总建筑面积8万平方米，建成后将形成年产高端大容积冰箱100万台、洗衣机200万台的规模，一跃成为亚洲最大的白色家电生产基地。新的“海信惠而浦”的投建速度可谓“神速”，项目自2008年9月初破土动工，仅仅用了8个月就开始试生产。“这个工厂正式开幕应在7月。”李彦表示，但为了争取时间，5月已开始生产。 而就在新工厂投产前夕的2009年4月7日，惠而浦异常迅速地关闭了位于上海浦东的洗衣机制造基地，其产能将逐步整合至浙江长兴的工厂。惠而浦非常看好和海信的这次“联姻”，认为浙江长兴工厂能更好的利用海信和惠而浦的技术和工艺。惠而浦国际运营总裁保罗·佩里基托则表示，此次整合为的是保证公司在当前不断变化的全球市场中长期处于领导地位，并且这些调整会使公司加快创新的步伐。不过，惠而浦也表示无意弱化自己在上海总部的地位。根据总部的发展战略，其在华地区总部、研发中心及管理运营等不会受到影响，将继续扎根上海。 而在一年前的2008年3月，为快速进入国内空调市场，惠而浦吸取了此前自建渠道导致管理费用居高不下的教训，选择和苏宁电器在空调领域独家合作，并将空调产品的销售和售后完全交由对方负责，它只在销售利润中取得分成。 经过一年的培育，本不以空调见长的惠而浦空调在苏宁取得良好的市场表现，根据苏宁公布的数据，2008年度惠而浦空调的销量达到了10万台。近日，中怡康发布了2009年度1～5份各大空调品牌的销售数据以及市场占有率，数据显示，进入2009年空调旺季启动期，惠而浦空调的销量持续攀升，并稳稳坐在了空调合资品牌一、二级市场的头把交椅上，即使加上惠而浦尚未进入的三四级市场，它在合资阵营中的销量排名也稳居前三甲。 中国家电营销委员会副理事长洪仕斌对《当代经理人》表示：“惠而浦最核心的产品是洗衣机，而空调和热水器的竞争力则相对比较弱，所以单个突破成为最好的选择，把空调和热水器交给苏宁包销，既收取了一定的品牌租赁费，又依靠苏宁的渠道优势获得比较高的销量，这对惠而浦来说非常划算。”无奈的险棋
2009年3月25日，惠而浦与海信签订了关于空调产业的全球战略合作协议，双方的合作已经覆盖了所有白色家电产品。在生产上押宝一家合作伙伴，这一新策略会让惠而浦取得更大成功吗？ 李彦去年在新工厂奠基时就对外表示，“惠而浦选择这种50%的合资模式是参考了汽车业在中国的合作经验。”李彦的依据是宝马在中国选择了与华晨合作后经营状况颇佳，因此惠而浦放弃了与国内份额第一、二的格力、美的的外包，而选择了与在国内白电市场位居中游的海信合作。 某家电行业资深人士指出，此前惠而浦之所以多次折戟中国市场，主要是因为他们过于看重对合资公司的控制权。为避免重蹈覆辙，此次与海信合作时，惠而浦放弃了独享决策权和管理权的打算，希望以双方各占50%股权的平衡局面帮助其迅速打开中国市场，缓解全球增长乏力的尴尬局面。 但家电观察专家刘步尘对《当代经理人》表示：“对于惠而浦的实力而言，争夺合资控股权有点勉强。与海信的合作采取五五对开模式，也是不得已而为。惠而浦这些年在中国市场的发展轨迹，与美国家电在全球的轨迹是一致的，均呈下降态势。” 有一点让外界表示疑惑，那就是在与海信的合资工厂尚未投产的情况下，惠而浦就迫不及待的关闭了在上海浦东经营多年的独资工厂。据称惠而浦对关厂计划高度保密，工厂甚至在3月底的时候还在正常生产和下采购订单。 浦东工厂的前身是1995年惠而浦和上海水仙电器合资成立生产洗衣机的工厂，2002年，惠而浦通过收购合资公司中方所持股份后完全控制该工厂，并成为其在华惟一的洗衣机生产基地。但是，该制造基地空有50万台的生产能力，却因为订单不够，多年来一直处于高成本运营状态。有分析认为，惠而浦迅速关闭工厂并非完全受全球金融危机的影响，不堪长期高成本经营是主要原因之一。 目前惠而浦和海信的合作主要集中于开发和生产领域，对合资公司生产的产品，双方也将各自保留品牌，而每个品牌的生产比例在合同中也没有说明。对此，有观点认为，这种不确定的合作方式可能给双方合作预埋隐患，一旦海信获得高端冰洗制造技术后，惠而浦将面临再次被边缘化的风险。 而在销售方面，惠而浦和苏宁的合作看起来效果良好，外界也给予了积极评价，甚至有评论认为苏宁电器与惠而浦之间的独家承销模式是适合中国的家电市场的，这种独家承销模式将会成为国内新的营销模式。不过与此同时，对这种合作模式不看好的声音也此起彼伏。 由于惠而浦和苏宁签署的是独家包销协议，因此苏宁把惠而浦视作自有品牌，在各门店大力销售，销售地点均为门店的黄金位置，而且给予消费者更加优厚的购机补贴，使得惠而浦空调的价格比同级别品牌的产品要低不少。不过，苏宁一位运营总监表示，之所以价格可能比其他外资品牌低，是因为惠而浦依靠苏宁大大压低了渠道成本。但对惠而浦而言，与苏宁的排他性合作，势必令国美等巨头不满，消费者的选购范围将受限。 刘步尘表示：“这种独销模式，对苏宁电器来说当然是有好处的，有利于提升苏宁电器差异化经营的竞争优势，但也会导致另外一种情况发生，惠而浦的其他家电产品会在苏宁之外的家电卖场受到歧视性对待。” 事实上，惠而浦与苏宁的这一排他性协议确实让国美颇为不爽，国美方面曾经为此拖长了给惠而浦付款的账期。而惠而浦的制造工厂因得不到现金，也停止对国美的发货，最后导致惠而浦资金周转出现困难，其产品在国美的门店出现缺货的现象。为此，惠而浦不得不极力改善与国美的合作关系，对方态度才有所缓和。 目前惠而浦与苏宁的独销合作只限于空调和热水器，而包括冰箱在内的其他产品在所有渠道商均进行铺货，这样就难免会让渠道商对惠而浦产生一定的隔阂，纵观国际著名家电品牌，几乎全部采用与所有家电连锁合作的模式，不存在厚此薄彼的情况，但惠而浦是一个例外。 甩手掌柜的挑战 自1994年登陆中国以来，惠而浦先后经历了收购北京雪花冰箱、上海水仙洗衣机、顺德蚬华微波炉和深圳蓝波空调四次与中国企业的合资，不过这四次合作均以失败告终，而且本来在中国市场上已见优势的这四家中国企业，也在合资后一路走跌，很快就悄无声息。 李彦毫不讳言惠而浦当年的教训，他表示：“原来的失败是因为对市场完全不了解，却一窝蜂地进入市场，在能源储备和人才储备上不足，本来的想法是百花齐放，但有的花败了。”李彦指出，现在错过了最具优势的发展时间，惠而浦认识到竞争环境已经发生变化，对中国市场的期望值随之降低，“在中国，目前我们成为市场领导者很难，但我们的目标是：在3～5年后，消费者要买白色家电时，惠而浦是他们要考虑的品牌之一。” 不过，此时的惠而浦虽然仍贵为世界白电第一，但整体走势的下滑已经不可避免。根据去年第四财季的财报，惠而浦的销售收入同比减少了19%，净利润更是锐减76.5%，仅为4400万美元，与此前一年同期的1.87亿美元相去甚远。为了度过这场危机，惠而浦在去年10月就宣布重组，并拟定裁员5000人。 刘步尘对《当代经理人》表示：“现在惠而浦重整河山，期待在中国市场有所作为，在我看来，这是一个艰难的过程，一方面本土强势品牌成长很快，留给外资品牌的机会不多；另一方面，惠而浦品牌力和产品力都不具有竞争优势。” 惠而浦虽然依靠核心的洗衣机在中国已有一定的积累，但在冰箱、特别是高端冰箱市场里，中国市场已经几乎被西门子、博世和三星等国际品牌蚕食殆尽，留给惠而浦的机会已经不大。 对于这个问题，惠而浦也感到头疼，李彦私下里曾经表示：“我觉得我们这个时候上冰箱都有点晚了。”事实上，惠而浦去年还在出售好几年前的产品，直到今年一季度才将洗衣机换代，同时推出冰箱、空调和热水器产品。 “现在惠而浦要赶上西门子等品牌还很难。”刘步尘表示，“这些品牌之所以在中国取得成功，一是战略有着持续性，即坚持高端；二是推出概念产品，提升品牌形象。利用这些策略，目前高端冰箱市场格局已相对稳定，惠而浦很难对竞争对手形成威胁”。 “由海信生产的惠而浦白电与海信自己的产品质量、工艺等都一样，并且原材料采购也由海信统一进行，惠而浦最终检验产品。”海信相关人士透露，惠而浦会在产品参数、适合标准等方面有不同要求，“不能说完全没有区别，但区别不是很大。”而价格差异是因其产品走中高端路线导致，另外，还要考虑其品牌的附加值。不过，惠而浦（中国）商务部总经理钟鸣认为，产品价格的差异并不仅限于品牌因素。惠而浦与海信独立拥有并管理旗下的品牌，在品牌和市场定位上也有一定的区分。 由于之前对中国市场的开发不利，现在惠而浦开始全方面突进，自从去年开始，惠而浦慢慢在不同渠道着手差异化，包括产品品类的差异化。特别是在家电下乡中，惠而浦洗衣机有近十个型号产品入围。李彦表示，去年家电下乡开始时产品准备不足，“我们之前没有主动做过三四级市场，这部分渠道覆盖得不好，家电下乡对我们非常有益。”为此李彦亲自出马抓家电下乡项目。 进行差异化的另一面就是惠而浦对自己定位的模糊，洪仕斌表示：“定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低，没有对中国市场调查清楚，仅凭自己的经验就匆忙上马，惠而浦在中国的前几次失败的经历已经充分说明了这点。因此对于惠而浦来说，不要四不像，不要大而齐，还是需要细分市场。惠而浦应该向西门子学习，坚定的走高端路线。” 目前惠而浦在中国市场处境有些尴尬，它希望留给中国消费者的是高端品牌形象，实际上给中国消费者留的印象并不高端，或者说是过气的国际品牌印象。李彦坦言：“我们正在了解中国用户，我们已经有10年没有做过电视广告了，现在惠而浦正在进行尝试。”但一位广东的大型家电企业高管告诉《当代经理人》：“目前的世界经济形势对于家电行业来说是个严峻的挑战，即使在中国市场也是如此。因此对于惠而浦来说，我还是建议它们更多的从成本考虑，渠道、营销上选择稳健的策略，砸钱非常不明智。” 跨国企业在中国经营几乎没有什么经验可言，中国的市场巨大，作为全球白电第一品牌的惠而浦进军中国市场无疑是明智的选择，但惠而浦在适应中国市场并驾驭中国市场所交的学费也是巨大的。今年是惠而浦进入中国的第15年，在经历了4次失败的“婚姻”后，惠而浦仍然对中国市场不离不弃，因为包括惠而浦在内的国际巨头都笃信“得中国者得世界”，因此可以说，惠而浦和中国市场的“拥抱”才刚刚开始。
