爱华网在培养和灌输员工的价值观导向上，DHL一直不遗余力
文/无波 哈佛商学院和麦肯锡曾经为企业联合开发了一种分析和行动工具——7S框架，它包括“战略”、“结构”、“体系”、“员工”、“技能”、“风格”、“共同价值观与目标”7要素，而放在核心位置的，是“共同价值观与目标”。如果共同价值观与目标不清晰，战略、体系、技能等要素再变化、再改进，也没有太大的作用和意义；当共同价值观清晰明确，又与其它要素相吻合时，会极大的促使企业协同进步。 “我们有七个核心的价值观，历史证明这些价值观是相当不错的。”在沈阳“德中同行”活动的展馆中，DHL高级副总裁唐珧伟在接受《当代经理人》采访时，不只一次自豪的谈起DHL的价值观。DHL的七个核心价值观分别是：递送卓越品质、成就客户心愿、培养开阔胸襟、工作要事为先、勇于开拓创新、恪守诚信为本、履行社会职责等。在培养和灌输员工的价值观导向上，DHL一直不遗余力。 作为全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，DHL同时也是全球第一的海运和合同物流提供商，整个集团2008年营业收入达到了540亿欧元。“在很多业务上，DHL都是美国以外市场的NO.1，甚至在欧洲市场以外，公司也在速递、供应链与货代业务上是领军企业。”摩根大通的分析师表示。 人性化与忠诚度 “我们有一个内部的系统：如果公司内的任何一个成员对某一方面不满意，他可以匿名的方式联系相关部门，谈有关这个问题的任何方面，并指出问题出现的地方，应该如何改正、如何避免等等。在谈论这些问题的时候，都是很透明的，但公司保证这个员工不会受到任何影响。”唐珧伟说，“此外，DHL每年都会有一个固定的员工调查，内容涉及员工希望得到哪些新的东西，对公司各方面的满意度，以及想在哪些方面的技能和知识有所提升等。另外，公司还专门成立了奖学金，支持优秀的员工到国外培训，全亚太区有数名员工获得了此项奖学金，到新加坡参加MBA的学习。” 这就是DHL一直所倡导的“透明度”的一种做法，而且很显然，与培训需求结合起来的透明的做法还有效提高了员工的忠诚度。
“DHL的制度比较人性化。例如：DHL公司有专门的巴士在上班时间和下班时间接送员工从地铁站到公司或者从公司到地铁站。还有一些游乐设施的免费门票发放，像我这样的实习生，也拿到了两张乘热气球的票，差不多相当于400多人民币。另外作为实习生，也可以参加公司的活动，例如参观DHL的机场枢纽之类。”一位在新加坡的DHL实习生如此表示。 DHL是一家以核心能力为导向的公司，注重员工未来发展的潜力。企业会全年跟踪员工的成长，每年公司都会有两次正式的绩效和能力考核，根据考核的结果制定个人发展计划和接班人计划。2005年，DHL便在中国上海专门成立了DHL物流管理学院，通过与国内外知名学院合作等方式，为员工及客户提供全方位的物流及供应链管理知识的培训。自2005年10月以来已有上百名DHL的管理层在此接受培训。据悉，仅2006年9月底前，DHL内部提升的人数就达到600人次，DHL中国公司内部有60%左右的管理人员是通过内部提升的。 “在经济危机的背景下，DHL所要做的第一步仍然是尽力保留职员，裁员是我们的最后一个选项。而且，留下来的员工，待遇不会比之前降低，而离职补偿也不会因为经济危机而减少。不过，根据需要，公司可能会采取无薪休假或其它缩短工作时间的措施。”唐珧伟说。 培养员工的忠诚度，最终还是为了客户的忠诚度能够做得更好。在DHL最近推进的一项名为“客户首选”的重点工作中，DHL的优化计划为：通过员工主动参与，发现客户需求，改进业务流程，目的是令DHL在2012年于核心市场拥有最大的客户忠诚度。目前，集团已在全球285个业务机构中引进了这一计划，这些机构占其总收入的80%，其中亦包括中国大陆、台湾及香港。据悉，流程优化前后的单位递送效率提升了约7成。 标杆与零容忍 在国际快递这个行业，经常需要应对极具挑战性的送件时间及满足客户特殊需求。每天, DHL都要处理大量千奇百怪的快递货件，这其中有仅0.1克的手机按键，有长、宽、高仅0.5公分的集成电路，有高达198公分、重400多公斤的机器人。尽管DHL转运中心足够强大，在欧洲莱比锡的转运中心的仓库面积就达5个半足球场，其传送带更是长达6公里，而且一切都还是在全自动化运行,不过，如同战斗比拼到最后依靠的是士兵本身的素质一样，在快递界的战场上，员工的素质甚至信仰依旧是最有效的决定力量。 在DHL内部，有一个故事被当作公司的文化价值符号而广为流传。有一次，一个快递员为一个客户送一件包裹，在距离客户住处一河之隔的地方不得不停下了脚步，因为大雨把桥冲断了，而客户家中的电话也因为洪水冲断了线路。退还是进？快递员矛盾着。公司的价值观是“准时”，这是公司对客户的承诺。但是，硬送过去，公司的赢利额最多20美元。权衡之后，快递员利用公司给他的授信额度，花了2000多美元请来了一架直升飞机，将包裹送到了一河之隔的客户手中。事后，快递员找自己的经理报销，并说了当时的情况和理由。老板非但没有责备，反而表扬了他，同时把账做了报销。这个动用直升飞机为一河之隔的客户送包裹的故事，经多方报道和传送，成为了DHL的文化符号：为了客户的需要和承诺不惜任何代价。 故事并未就此结束。那个受到了表扬的快递员，不久后却因为另一件“小事”被解雇了。这一次，他用公司的信用卡授信请女朋友吃饭，虽然只花了20美元，老板不仅没有给报销，还把他“炒”了，尽管他曾经为公司形象立了大功。因为，用公款请女朋友吃饭不是公司的授权范围，违反了公司的共同价值观。
