爱华网“前三战略”不是NXP霸气的表现，而是其认为在市场上立足的基础
文／本刊记者李国柱 全球每两台电视中就有一台使用了NXP（恩智浦）的芯片；全球每两台笔记本中就有一台使用NXP技术的电源供应控制器；全球70%的公共电子票务系统采用了NXP的技术，北京公交一卡通也位列其中……当很多中国企业为能在市场上分得一杯羹而洋洋自得时，欧洲半导体巨头NXP已经在为成为目标行业前三而全速前进了。 “能够存活下来的物种并非那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是最适应变化的。”NXP资深副总裁暨中国区行政官叶昱良对于达尔文的这句话情有独钟。不只是叶昱良，相信每个半导体行业的从业者对这句话都有着刻骨铭心的感触。 NXP前身是欧洲产业巨擘飞利浦的半导体部门。飞利浦剥离NXP的原因其实不难理解。半导体行业具有极强的周期性，而且半导体也是一个严重依赖于研发的产业，行业的平均研发费用占公司总费用的15%以上，这对于那些巨无霸们压力颇大。飞利浦摆脱了风险的困扰，脱离了母公司庇护的NXP又该怎样在这种风险重重的半导体市场独立生存并进取呢？ 叶昱良对规避风险、迎接变化的答案异常坚决：做到行业前三。NXP对于产业的理解是：规模非常重要。只有在任何细分市场中位于第一或第二位的企业才会降低半导体行业的周期性影响保持持续盈利，而且被赶超的机会会很小，而第五名以下的企业盈利就比较困难。从叶昱良谦虚而严谨的表情中看得出来，这不是NXP霸气的表现，这是他认为企业在市场上立足的基础。 需求规模化 NXP的重要本领就是能够洞察用户的需求。在NXP价值观里边，洞察力占有至关重要的地位。叶昱良告诉《当代经理人》，NXP是所有公司里边少数几个不管是业务人员、工程师还是高层管理人员都要去拜访客户的公司。在NXP的观念里，客户有很多语言是藏在心里的，这并不是说他不愿意说出来，而是他没办法表达出来。所以NXP对所有员工的要求是：第一，要倾听用户的诉求。第二，要帮助客户说出他心里想要的东西，这些东西可能是他自己也没有意识到的。第三，不管是谁去跟客户交流，回来后大家一起讨论，看看还有什么客户的需求疏忽掉了。 相较于洞察，综合用户的需求似乎更加重要。好的公司和差的公司的区别就在于，好的公司能够综合客户们的需求。叶昱良自信地表示，NXP的特长就在于它更善于综合用户的需求。基于对用户潜在需求把握的准确性，其比竞争对手更有优势。而作为一个全球化运营的公司，其分析各地区客户的需求，也很容易掌握全球需求。因此，NXP的这些优势在做研发的时候就得到了集中体现——产品达成率一般会很高，基本上都会卖出去，而比较差的公司，即使花了同样数目的钱，但最终能得到用户认可的却少之又少。 在研发上要注重洞察和综合需求，在推广策略上NXP认为找准第一个客户具有决定性的意义。据叶昱良介绍，他们会挑选一个领先的客户，跟它合作研发定制化的产品，并给它一段保护期，让它的产品在市场上推广并销售。在这段时间里，NXP会只选择和这家厂商合作，产品只卖给它一家。但NXP不会持久的只卖给这一家厂商，而且对于该厂商来说，卖给其他人也不是坏事。因为这样NXP就可以把成本拉下来，对于这家厂商支付的费用也会少很多。而该厂商一旦获得了成功，其巨大的示范意义，会使NXP在选择其他厂商合作时势如破竹，这样就极大的保证了出货规模。 明确的并购策略 自身的内部成长，对于NXP的前三战略居功至伟。但明确的并购策略也是其获得前三地位的一剂良方。 主动筛选产品线是这一战略的核心所在。在2006年，NXP分离出来时，位居前三的业务占公司所有业务的63%。而现在，位居行业前三的业务已经占据公司所有业务的77%。它还确定了家庭娱乐、汽车电子、智能识别和多重半导体四大方向，并专注于这四大市场。其业务并购的逻辑就是能不能成为市场前三。这与该业务占公司营收额的多少无关，跟该业务现在是否赚钱也无关。NXP的无线半导体业务曾经是它的主要业务之一，并且利润对于整个公司来看也相当可观。但就是因为在规模上一直在行业第六和第七之间徘徊，挺进行业三甲的难度很大，所以它也毫不留情的选择了卖出。值得一提的是，在卖出前的一年时间内，它还刚刚买进了两三个公司以扩大这一业务优势，但最终没有实现前三目标。 重要的是，这种业务的卖出，它也非常讲究策略。据半导体行业研究机构iSuppli分析师孙仲明介绍，NXP一直是在以一种积极的心态来买卖业务。它适时选择把无线半导体业务和难兄难弟ST（意法半导体）合资，然后再逐渐抽身而出，成就了ST的领先梦想，而它也收获了一个更好的价钱。而现在TI（德州仪器）和飞思卡尔等其他巨头也想要卖出这块业务时，却发现再也没有那么好的时机了。 在并购上，它则更强调互补战略。2008年，它收购科胜讯的宽带媒体处理业务，整合后的业务将使恩智浦位列数字视频系统（数字电视和机顶盒）市场的前三，具有独特的知识产权、技术及优异的专业人才。其市场规模几乎扩大了一倍，而在数字家庭和机顶盒领域的核心竞争力得以大大加强，在家庭娱乐领域的全球竞争中迅速把握了主动权。 在叶昱良看来，NXP业务中没有进入行业前三的23%也有它的道理。他分析说，它们有些是互补其77%的位列前三的业务的，没有这些业务的支持，77%的优势是不可能长久的。而另外一些则是NXP着力培养的潜力业务，尽管现在不是前三，但经过两三年，甚至五年，它们可以成长为行业前三甲。
