爱华网通常的年度战略调整，并不需要委员会在完全解决这些问题的情境下提供评估，更不需要产生新的见解作为回应。这种机械的年度董事会战略进程，缺陷是普遍的。于是，该公司董事会放弃了年度的例行流程，代之以更加深入、但无须频繁的参与形式——大约每三年进行一次，同时还在每次董事会会议中投入一些时间，根据进程和关键指标的变化对战略进行压力测试。 某个傍晚的董事会会议室里，全球基础设施行业一家龙头公司建筑业务的负责人坐立不安。具有行业背景的一位董事对其所作资本回报率预测的前提表示质疑：这一行业设备的租赁比率（相对于自有）将保持相对稳定。董事会主席似乎也对持续性的假设充满信心，这一持续性将影响竞争环境和财务业绩。但那位董事不以为然，“以我的经验，租赁比率将随着经济周期不断变化，我认为如果考虑到那些确实已在发生变化的要素，整个评估会合理得多。” 一种不安的沉默笼罩着会议室：董事会成员的观点非常重要，但其他董事似乎不够熟悉该行业的变化与经济状况。最后，董事长总结道，“约翰提出的问题，不仅对我们的建筑业务，甚至对我们的整个战略都很关键。所以，我们不打算今天解决这一问题，但必须确保在场外的战略会议上得出结论。”他同时让CEO将这一议题知会某些优秀员工。 当公司董事和高管应对不断变化的环境时，这种令人不悦的谈话在全球很多公司的董事会会议上，变得越来越普遍。确保公司战略成功，是董事会的重要职能，也是衡量其掌舵能力的最终标准。然而，新的治理责任与快速变化的竞争环境，需要更深、更好的董事会战略参与，但大量公司在这一问题上受到普遍挑战。 董事会的多重战略挑战
对入门者来说，时间安排就存在问题。大多数董事会每年召开六至八次会议，往往难以超越合规性相关话题，而确保规划战略所需的喘息空间。最近对董事会成员进行的一项调查表明，他们通常将额外的时间花费在两三个挑选的战略上。另一个相关调查结果是：44％的董事认为，他们的董事会只是在审查和批准管理层提出的战略。 为何参与如此有限？可能的原因之一是专业知识差距：只有10％的受访董事认为，他们完全理解其公司经营所处的行业动态。其结果是，只有21％的人声称对现行战略有完整的理解。 更重要的是，董事会成员（注重长期）和顶层高管（注重短期）之间存在着视域的不匹配，缺乏协同可能削弱董事会原本在有效信息交流中战略决策的能力。一家亚洲钢铁企业的CEO说，“我们的董事长已有效履职了十年，而我只能算三年。如果我拿出看似超越当前周期的战略，肯定不会出现超过我期望的结果。我应该为创造长期股东价值和他并肩工作。但我应该如何完成这项工作？”这是一个很好的问题，近期一项研究表明，涉及资本重新分配的积极、重大战略举措，相比被动的举措，能够提供更高的长期股东回报率；但在不足三年的短期内回报率较低。 还有一项挑战是，经济加剧波动促使许多企业重新思考他们的战略节奏。因此，战略制定变得日益非日程化、非程式化，越来越像一个涉及董事与高管之间的频繁、定期对话的“征程”。为了保持联系，董事会必须在这一征途上加入到管理层中来，同时管理层必须带着董事会前行，同时避免出现混乱，或者演变成更糟的“影子管理”。 转变，从三个问题开始 那家全球基础设施行业的龙头公司有这么几个主要业务单元：建筑、水泥制造、基础设施项目所有权和经营权（主要是电厂），以及刚刚起步的房地产业务。20世纪90年代中后期，该公司积极在新兴市场扩张，直到亚洲金融危机迫使其抛售一些风险较高的资产，并促成了一家大型机构投资者基于基础建设长期利益的股权投资。经过几年的巨大成功和持续波动（主要受全球金融危机影响），该公司的增长陷入停滞，从而触发了董事会对公司战略的一次彻底审查。 董事长与CEO讨论了这件事，一致认为公司不得不采取新的路径。一些董事会成员是新任的，尚在努力应付管理一家复杂的跨国、跨行业公司常存在的问题。更重要的是，有几个基本问题被搁置了，这些问题本可以引发一次完全成熟的重组和改造（涉及分拆部门、资本重新分配到新的领域）。 通常的年度战略调整，并不需要委员会在完全解决这些问题的情境下提供评估，更不需要产生新的见解作为回应。这种机械的年度董事会战略进程，缺陷是普遍的。于是，该公司董事会放弃了年度的例行流程，代之以更加深入、但无需频繁的参与形式——大约每三年进行一次，同时还在每次董事会会议中投入一些时间，根据进程和关键指标的变化对战略进行压力测试。 正如该公司所做的，当没有万全之策能够引导公司行动时，董事会成员及高管不妨问自己三个简单的问题，以便提高参与的质量，并确定为达到目标应采取的实际步骤。 1.董事会是否足够了解行业动态 多数董事会会议将大部分战略决策时间用于审查计划，但只有相对较少的董事觉得，他们对自己公司运作所处的行业动态、甚至公司本身创造价值的方式有全面理解。要解决此问题，同时避免肤浅，董事需要时间——有时需要没有管理人员在场，这样他们才能更充分地了解业务的结构、经济状况以及如何创造价值。他们应利用这段时间提前领会这些问题，而不能总在战略对话中落后一步，或一味接受管理者的偏见和他们根深蒂固的思维成式。 该基础设施公司的董事会成员从研究业绩开始——仅仅聚焦于跨经济周期的投资资本回报率，然后研究影响投资资本回报率的所有价值驱动因素。而管理层总是耗费大量时间在收益增长和利税前盈利上——这两个指标虽然重要，但只能片面地反应公司的整体表现。董事会通过独立会议、两次与CEO的正式讨论，为战略管理的后续对话奠定了更坚实的基础。 结果表明，那位对建筑业务的设备租赁自有率假设表示质疑的董事会成员是正确的，不只该业务如此，其他大部分业务单元也是如此。这就意味着来自建筑业务比来自水泥业务的预测回报更高、更持久，但水泥业务有着较高的利润、也更容易被理解，同时总体规模更大。这一观察使董事会对所有这些业务单元都有了近距离的认识，同时更全面地评估建筑业务单元的项目管理人才队伍，优良配置有助于熨平波浪起伏的风险曲线。 2.在对某一特定战略进行讨论前，董事会、管理层之间是否进行了充分的讨论？ 由于对行业及公司状况有了基本认识和清晰理解，董事会处在一个更有利的位置上与高管开展更有意义的对话，最终帮助他们更加灵活地准备、更精准地提供战略备选方案。董事会成员应以股东的思维定式来进行这些对话，以达到帮助管理层通过考虑新的、甚至意想不到的观点来拓展其思考。 在那家基础设施公司，这样的讨论是董事长发起了。他说，“到目前为止，我发现评估行业和公司经济状况的过程很有启发。这使我想知道：如果一家私募股权投资公司打算立即执掌这家企业，他们将怎么做？”这一问题的破坏性本质颠覆了讨论框架，从“我们还能对这些业务做什么”变成“我们是否还应该做这项业务”。它使大家认识到，水泥业务要求公司达到前所未有的规模和竞争力水平——这一水平实际上也不太可能通过有机发展而达到。这一认识最终引致这家基础设施公司剥离水泥业务。 在这种讨论中，管理层的作用是导入关键内容：对竞争对手、可能会影响业务的关键性外部趋势详细审查，以及对公司可运用的、使自己脱颖而出的特殊能力进行评估。对话的目标在于，对公司可用以产生强劲回报的技术、资源，延伸出更深入的、分享式的理解，而不仅仅是随波逐流。 但还有一点很重要，这类对话暂不应做出战略决策，那是下一步骤的任务。 3.董事会和管理层是否对每一个战略选项都进行了讨论和落实？ 董事会和管理层之间对于商业、经济状况以及竞争的活跃讨论，往往以争议结束。随后，CEO和高层团队制定一个计划，然后提交给董事会审批。这是通常情况。其实，管理层可以花一点时间，制定一系列有力的战略选择，然后这些战略选择，被带回董事会上讨论和决策。 那家基础设施公司，实际场外战略会议，在两天中举行，以确保有足够的时间，完全集中于对战略选择及相关资源分配进行讨论和决定。在各种辩论中，两个选择脱颖而出。一是，是否减少公司最具潜力的业务——建筑业务中的人才和资金，以分配在两个高潜力市场以并购为主导的整合计划中。另一个是，是否退出房地产业务。董事会和管理团队都相信必须就此问题进行一番清晰的对话，因为它们在很长时间内已成为一种莫名的不安的来源。 值得警惕的是：这种有意义、高质量的强制性谈话富有挑战，特别是当董事会不习惯运用这种方式，并对董事长组织讨论的能力有较高要求之时。建构参与过程和协同动力，同时保持有益的紧张度是至关重要的。此外，董事长既不能垄断讨论，又必须有力制止各种没有意义的跑题。 在那家基础设施公司进行场外会议的最后一天，董事会和管理层花了一些时间讨论了如何进行执行监督的问题，这引导了关于“什么时候需要做好什么”的有益协商。该公司还创造了探讨资源分配这一最终议题的时机，以确保做出决策后没有人被遗忘。那位有行业背景的董事还向CEO阐述了路径依赖、资本人员的调配及高级的行业周期曲线等。 将战略选择的讨论延伸至执行监督的议题，是有力而不寻常的一步。通常，这并不是必然的。但董事会有时会忽略，高管要调和董事会及自身所做的深刻改变的承诺，与耗费着管理层日常经营的时间之间的矛盾，是多么困难。这时常是场外战略会议意想不到的结果。如果战略会议在财年末召开，就很难保证在年度预算被审核之前有足够的时间来充实这些计划、在关键业绩指标之间建立联系。 战略规划通常很复杂，而随着董事会更深入的参与，又变得更加不易——它引入了新的声音和专家们的争论，并带来了管理团队和同样想寻求最佳答案的董事会之间的紧张感。然而，这种方式的战略规划在顺利完成后，其价值是难以估量的。它不仅会引发更清晰的战略，还能促成更大胆、更具信心的战略举动，并始终保持资源得以投入到关键决策的协同效应。（编译/亦非）
