爱华网一、啤酒行业的特殊性决定了产品策略的复杂性 说到啤酒的产品策略，就不得不先谈谈这个行业的特殊性。正是因为它的特殊性，决定了我们在思考产品策略上往往不能借鉴其他行业的经验和一般意义上的产品管理与知识。一般情况下，通用的产品结构是：不同的价位有不同的消费群体、不同的偏好；一个品牌通常只适合一个价位空间和档次；同一渠道容纳从高到低的几乎所有产品。而啤酒则不同，品牌产品包括以下几个特点：1、渠道、消费场合决定了产品结构，不同价位的啤酒销售不同的终端渠道，一个终端一两个产品且价差不大。2、不同的消费者细分战略——同级细分而非纵向细分，更多的消费理由等于更多的销量，简单的金字塔模式将错失细分机会。3、啤酒的产品结构反映的是同一消费群体在不同消费场合的“道具”，同一个人在不同场合消费不同价位的产品。4、除夜场外，一个品牌涵盖由高到低的所有产品，不同价位产品诉求不同。5、产品内在价值差异低，12元产品与2元产品的“酒体”成本差异不超过0.4元，包装/概念是区分产品档次的关键手段。 ? 同一消费者在不同场合消费不同档次的同一啤酒品牌。这是啤酒行业特有的现象，一般情况下穿杰尼亚的人不会去买耐克，在高档餐饮喝五百多元的五粮液的人在楼下的超市买不到20元的“五粮液”。啤酒就不同，比如在广西，在高档餐饮喝漓泉纯生、在CD类餐饮喝漓泉冰啤、在楼下的超市就会买漓泉蓝标，只有在夜店里更多的人在喝百威、喜力。这个现象告诉我们，啤酒有着很好的品牌忠诚度，不同价位产品的目标群体通常是一个人。其实这是由啤酒这个行业属性决定的，产品的内在品质和工艺相差无几，成本相差无几，价格却从2元可以到12元。原因很简单，啤酒只是一个低价值产品，正常的价格应该不超过4元，如果没有百威、喜力这样的进口啤酒在中国“站住脚”就不会有这样的结果。百威在美国本土也就是一般意义上的大众啤酒。同时，说到档次，在正规的商务宴请时，光喝啤酒是不能体现请客的“面子”的，啤酒只是用来“漱漱口”。而平时高消费的或那些真正的“酒虫“是不会饮用啤酒的。总之，啤酒消费这一特殊现象值得我们思考，常规的产品市场划分与产品线的结构方法不一定能够直接地运用到啤酒行业之中。这也就是为什么很多啤酒企业在聘请世界一流的咨询公司、广告公司，却不能得到一流效果的原因。要想服务好这个行业，必须深入的理解这个行业的特殊性，并遵循其中的一些基本规律。当然，啤酒行业的这些特殊性，也有很多非理性的成分，啤酒企业在摸索前行的过程中，存在着太多的随意性，也导致了企业在运用产品策略上的较大偏离。 二、啤酒企业产品策略上常见的问题 今天，啤酒市场的竞争有如一个竞赛拳击竞技场，击打从四面八方袭来，每一拳的策略都各不相同，而且总有另一位挑战者在一旁虎视眈眈，伺机取代你的地位。产品就如“拳头”，在高的竞争强度和复杂性的啤酒市场中，企业打出的每一拳或迎击的每一拳，都存在着不确定性。更确切地说，啤酒市场上的产品问题大大地高于其它行业。 1、整体产品策略不清晰 大多数的啤酒企业在产品管理上是竞争导向而非市场战略导向的。在激烈的竞争下，企业缺乏系统的、可持续评估量化的产品策略，这也就导致了，啤酒企业产品过多，在每个价格层面往往充斥着众多的定位重复的产品，大大地分散了企业可以投入的资源。同时，在对产品调整时，由于没有全局观，就会让产品削减和增加变得非常的随意性和短视性。在品牌“形象制胜”的鼓躁下，产品的定位、价值模糊，对消费者和渠道场合的针对性不强，从而造成了产品价值提炼的混乱，消费理由的不充分。 2、产品任务与目标不符 啤酒企业产品线长、结构混乱的问题由来已久，其关键原因就是放大了“产品”在市场营销中的实际作用，以其为武器解决了过多的非产品本身所能担负的市场问题。比如，为了加强渠道管理，杜绝产品串货，在不同的市场投入不同的产品，区隔的不是酒体而只是单纯的产品包装。另外，在经销商操作为主的市场里，企业以底价提供产品和品牌的传播，渠道开发与管理由经销商自己完成。经销商基于较高的差价，操作市场，很快产品的价格就会透明，企业就不得不提供新的产品给经销商，这样的循环往复就派生出许多畸形的“婴儿产品”。再者，为了维护市场地位，产品成了反击对手的手段，只要对手有一个产品销量上升，就必须跟进一支相同的产品。诸多的原因，致使啤酒企业愈来愈多地推出产品，在解决一些问题的同时，衍生出更多的问题——单品销量低、产品运行成本高、生产效率低下等等问题则随之而来。 3、产品开发缺乏计划性 产品的开发缺乏总体计划，这也是啤酒企业当前面临的一个巨大挑战。被动推出新产品、频繁更换产品、新产品推出后没有赢得更多的市场却抢夺了很多自己的销量，这些问题的产生都是源自没有一个符合企业品牌战略产品开发计划。或早或晚，大部分没有整体产品计划和管理的企业都会陷入这样一种境地：销量与利润的增长能力远远落后于CEO所期待、投资者所要求的增长率。 事实上，大多数的啤酒企业的长期竞争力不仅仅取决于资本、品牌，还取决于它们的产品管理及开发能力。它需要一个系统性的流程，以凸显企业的战略价值。以下，我们将从产品的作业流程、产品结构的管理与整合、新产品的开发策略、以及产品的推广促销等方面，来阐述如何更好地实施产品策略——制胜市场，获取持久竞争力。
