爱华网由于与态度粗暴且常常不见人影的员工和冷漠的店面经理打了多年交道，莎拉·拉尔森过去总是躲着家得宝（Home Depot）。但是大约半年前，在接手一个重要的革新项目后，这位来自伊利诺伊州内珀维尔的通信顾问决定再碰碰运气。这一次她立即注意到了其中的不同之处：态度友好、乐于助人的销售员比比皆是。如今，拉尔森说：“它已经成为我最爱逛的商店了。”
这一切的幕后策划者是马文·埃里森。8个月前，首席执行官弗朗西斯·布雷克将44岁的埃里森从地区负责人提升为这家年销售额达710亿美元的零售公司的美国区执行副总裁。埃里森的任务是重现他在管理家得宝北部地区部门时的佳绩，当时他对总部传达下来的众多矛盾信息不理不睬，只给店面经理设定3个目标——让库区更整洁、在货架上摆满货物、并且提供最好的客户服务。“你可以闭着眼走进两家家得宝商店，当你走进马文管理的商店时，你立刻就会辨别出来，”布雷克说。 鼓舞士气 然而，等待埃里森的是一场艰苦的战斗，他要恢复家得宝严重受损的声誉。近些年来，在密歇根大学的美国顾客满意度指数排名中，这家一度以客户服务闻名遐迩的连锁店已经滑落到表现最糟糕的零售商行列。尽管成绩有所好转，但是它的排名仍然非常靠后。知情人士说，公司前首席执行官罗伯特·纳代里（上任6年后于2007年初辞职）指令控制式的管理风格疏远了员工，这种管理方式关注的是削减成本，而不是鼓舞士气。“如果你是个小时工，而且要在周六独自一人努力照看好3000平方英尺的店面，那将给士气带来极大影响，”一位公司前高管说。 埃里森还要在许多人都不想在家得宝的2238家连锁店中花费太多时间的时候重新赢得顾客。去年第四季度，公司亏损5400万美元，同店销售额下降了8.7%。由于资源越来越少，埃里森正设法简化各项工作。他减少了公司办公部门下发的报告、任务和信息的数量。每周一都会收到近200封公司电子邮件和报告的店面经理现在通常只会收到1封信，其余邮件均发布在网络上。他还严格限制在1周其余时间内由公司总部向各个连锁店传达的信息。 更重要的是，埃里森正强制推广一项名为“充电时间”的实践活动，这项活动包括工作日的上午10点到下午2点以及周六和周日的全天，在此期间员工除了为顾客提供服务外，什么都不允许做。他们可以在其他时间摆放货物、搬卸箱子并清点库存。“我们无法满足顾客的服务需求，因为我们总是忙着做其他事情，”埃里森说，他的职业生涯始于1987年，当时他还是Target的一名小时工。 为了长期贯彻这项战略，他改变了业绩考核办法，使商店员工的工作情况完全由客户服务水平来决定。同样起到帮助作用的是，布雷克提高了那些提供优质客户服务的员工的奖金。虽然顾客表示情况有所好转，但是家得宝依然任重道远。圣迭戈的焊接承包商塞斯·柯林斯说，前不久他去了一家当地的商店，“有五六个人说‘欢迎光临家得宝’，但是后来当我想找个人帮忙时，却在油漆通道附近转了半天而找不到”。 作者：詹纳·麦格雷戈（Jena McGregor） 翻译：杨鸣娟
