爱华网自从成为龙旗控股有限公司CIO，鲍隽的工作便异常忙碌。
这家在中国Design House（手机设计公司）中位列三甲的公司一直处于高速成长，年收入从5亿元飚升至32亿元，团队从初创的数十人到现在的1800人，组织形式也从单一公司转变为下设十余家业务单位的集团。这一切只用了五年，可以想象，要为这种模式保驾护航，鲍隽自然轻松不了。 如今，随着集团数据中心建立，ERP二期上线，鲍隽终于稍感轻松：“得益于2007年以来的疯狂恶补，现在终于获得了回报。” 然而，就在两年以前，龙旗整个IT信息体系还几乎是一片空白。当时，为了保障自己的市场地位，龙旗高层醉心于手机设计中技术和功能上的更新，仅仅用各种EXCEL表格，几款单机版管理软件和基本的OA就构成了内部所有的管理信息流程。“的确，这样操作起来简单有效，但随着市场的变化，这种模式就变得难以为继了。”鲍隽告诉记者。 自2007年开始，国内的手机设计行业进入一片红海。一方面，上游的联发科和展讯等芯片厂商转型，不断向下游挤压，另一方面，中小设计厂商又借助拉低的技术门槛异军突起，以致行业毛利率由30%骤降至7%左右，龙旗在市场中的绝对优势已经不再。特别是作为龙旗支柱的ODM业务，之前客户先预付定金，后进料生产的流程也逐步被取代，转变为直接下单生产，发货后再付款，如此一来，生产物料如何仓储、分派，账簿管理和预算如何做准确等问题都将成为龙旗十分棘手的事情。 于是，龙旗高管层将这些问题抛给了鲍隽，希望借助IT系统实现有效管控，确保集团的顺利转型。 打通仓储关节 接下任务后，鲍隽便开始仔细梳理各个环节。出身财务的她心里明白，基本账目最能反映关键问题，因此，便从查账开始，很快确认了着手点。
通过盘查各种账目，鲍隽发现在生产物料环节上存在巨大问题，财务和代工厂的账目始终不一，甚至一个月物料的盘盈或盘亏都高达数百万元。“可以想象，龙旗一年的净利润近3亿元，而常备物料的价值就将近2亿元，如何库存、分派的问题，关系整个集团的运营安全，因此必须优先解决。”鲍隽解释道。 经过调查发现，物料的混乱源自于代工厂私自“料调”。因为龙旗是出口企业，有保税贸易加工和内贸加工之分，其中保税物料受到海关监管，按要求需分开储备，但是同为一家代工厂生产，所以厂家经常在保税物料和内贸物料之间调补，形成“料调”。次数一多，又没有系统的记录，面对成千上万种物料，自然很难做到账目清晰。 特别是对于龙旗这样后台大一统的仓储物流模式——将所有的物料的进口到香港仓库的中转、分拆，再分派到十余家代工厂加工，最后发送成品给客户，整个过程龙旗只是遥控，而没有人实际参与其中，这就更需要更精准的数据实现有效管控。 为此，鲍隽专门开发了一套物料仓储系统，并对所有代工厂开放，由代工厂负责相应的入库、出库数据，以把握物料的用度，流向和整体周转率，这样运营管理部的同仁足不出户就可以掌控一切了。 当然，鲍隽明白，要保障这个系统的执行力才是关键。否则代工厂臆造的数据可能给整体运营带来更大困扰。“这时就要借助龙旗的甲方优势了。”鲍隽告诉记者，一方面，需要与质量部合作，大大提高IT部门对代工厂质量评分的权重，关系到他们所获订单数，形成了制度上的约束；另一方面，再与运营部门联手与代工厂沟通，讲解系统必要性，培训人员、建立相应的激励机制，让他们心甘情愿去做。
如此，不到半年，所有的系统铺设和使用便步入正轨，代工厂每月库存盘盈亏从原先的上百万元下降到不足1万元，一般物料的库龄（库存时间）也从原先的3个月降至1.5个月，加速了整个供应链条的联动。
不过新问题也接踵而至，随着物料流转加快，出货量飚升，作为物料中继站的香港仓库运转不畅了，大量物料的分拆发送变成了难题。“那时，香港的仓库几乎成为了龙旗独悬海外的孤儿。”鲍隽这样形容道。在那里，仓库人数有限，大件物料的分理完全依靠人工，管理信息系统落后，不符合行业特征…… 鲍隽意识到这个关键节点需要完整的重新打造，于是，她一边带领技术人员，考察仓库的特征，重新规划流程，量身定制了一套仓库管理系统，使手工清点、分拆与信息流同步，大大提高了工作效率和准确率。另一边，又向龙旗管理层建议，提高香港仓库的定位，令其享受到相应的资源配给，“这样才能将仓储系统转型的成果固化下来，提升整体的管理绩效。” 如今，香港仓库已经成为ERP应用最好的单位。即便库存物料由原先的数千种变成现在的上万种，对应的发料单位从原先的4家变成现在的18家，仓库依然可以应付自如。 在鲍隽看来，之所以能够打通仓储环节这两大关节，关键在于适当的制度保障了执行力。特别是像龙旗这样的高速成长企业，将众多流程外包给代工厂和香港仓库，然而这些流程却涉及到集团内控的关键环节，因此，不能只拿简单的技术手段去生搬硬套，只有将制度和技术相结合，与外包单位形成起一种紧密的IT关联，才能确立集团有效的内部管控体系。 数据带来的价值 当然，用IT系统打通后端的仓储关节以后，获得的效果绝对不仅仅是整个供应链的快速联动，同时还为前端的ERP提供了丰富的数据基础。 这时，因为前期工作考虑周全，所有的数据都已完成标准化，从供应商到客户，从生产物料到关联员工……所有基础数据均被统一起来，但要想从数据中发掘新价值，仍需要统一认知口径。 比如，在过去，前CEO杜军红就曾遭遇过这样的困惑：一次，第一事业部向他报告月度业绩是100万元，而业务部门却说只出货80万元，中间的20万元是怎么回事？原来事业部经理是按照成品进入货载仓库的标准报出的业绩，但是实际上仍有20万元的成品还未有得到客户确认接收，风险仍在龙旗一方，显然这20万元就不能确定为业绩。此后，便定下了只有客户确认，方为业绩的准则。就这样，在杜军红的支持下，迅速实现了各部门在业务流程口径上的统一。 之后的事情便顺理成章。各种数据经过连横合纵，变成各级管理者手中重要的报表，成为他们重要的指导工具。为此，鲍隽很早便在龙旗的团队里物色了一批本身对数据库和Java很感兴趣的员工，培养他们为数据挖掘工作到各个部门做积累，特别善于打造基层报表。比如采购物料跟踪表、财务部的应收款跟踪表、应付款跟踪表就是他们数天内获得的高效成果。 杜军红尤其对这些报表爱不释手，再也不用像以前一样“空口无凭”而为难了。过去，会计部门管理旗下13家公司的管理账簿，13套数据，统合起来异常痛苦，数月才能提供一次详尽的报表，这样滞后的报表很难为他指导工作提供帮助，每每只能用道听途说的口气，希望某某注意回款，注意物料用量和市场价格…… 而如今，杜军红每月都可以拿到各部门详尽的经营业绩——收入多少、利润多少、费用多少、人均贡献多少、预算多少、实现达成率多少，以及客户回款、物料用度、应付账款等关键数据，如此，他就可以向下属提出有针对性的指示并提供帮助。然而，更重要的是，杜军红终于可以及时地看清龙旗究竟是处于一种什么样的状况，这就相当于红海舵手手中掌握了罗盘。 “不仅要高层管理者需要手握罗盘，中层管理者同样也需要罗盘，而这个罗盘要更具前瞻性，可以依据过去预测未来。”鲍隽所指的正是她颇为得意的物料市场价格预测模型。 其实，这套预测模型的诞生有些偶然。最初，一位事业部经理向鲍隽提出有没有可能找到一种计算方法将以往的物料价格走势与财务数据相结合，提供一个物料价格预测表，这样便可以在保障库存的前提下选择有利的时点购入物料，即可以节约成本，也可以在采购报价时留足底气。 这一提议立刻得到了鲍隽的响应，她带着数据库开发人员找到供应链资源部，很快便找到将物料价格数据与数据逻辑结合的办法，开发出一套合理的物料价格预测模型。现在，又在此基础上更进一步，已经可以模拟出一个设计成品的成本，各事业部均据此实现了更好的预算分配。 这样的成功似乎激发了中层管理者期望精益化管理的热心，纷纷建言献策，要求对供应商、客户、项目和业绩数据做统一归类开发，为此，龙旗将建立专门的数据中心平台，协调、开发和测试各种数据模型，力求更加贴近各类不同的管控需求。这正是IT建设与管理水平螺旋式上升的良性循环的开始。 按照鲍隽的设想，随着IT系统的进一步完善，其角色也将不断蜕变，从一开始参与到基础工作中的“保姆”，转变成高级保姆，只参与到关键业务中，最后再变成协管员，从具体的业务流程中退出来，只做监管。 现在龙旗的IT部门正在向最后一个阶段过度，借助即将投入的数百万元建设资金，这一进程将被大大加快，最终帮助龙旗实现一个可自愈性的、持续性的、成长性的一个内部管控链条。
